（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所建成果转化平台十问十答：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？》

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

七问：业务怎么划分、人员怎么切割？

【某研究院】

刚才谈的组织模式，是分阶段推，一旦成熟后再成立公司。还有一种模式，我们当初想的相对简单，就是直接成立公司，好像就差临门一脚了。通过刚才谈到的那些失败例子，现在认清了：不管是我们之前设想的哪种股权模式，都是有问题的。来之前带了很多问题：股权模式、管理模式、人员怎么组织、财务怎么管理、利润怎么分配……但听完上面的，感觉经营模式和发展模式没仔细考虑过。

我们院现在两类人员和业务分的不是特别清楚，能不能把有些相对好切割清楚的或有市场发展前景的业务放进去，可能前期还是合并报表、不算完全独立，可以相对模拟着；然后按照既定发展阶段推进，当发展到一定阶段、发展大了的时候，集团可能就会允许它先行试点（突破现有政策限制），这样对我们来说是解决眼前问题的一种比较现实方式。

如果做这个工作，可能会存在哪些问题、需要做哪些具体的工作？还有就是人员怎么切割？业务如何划分？我们的激励怎么做使有的人愿意把身份放在有限公司里面，有的人愿意把身份放在研究院里？因为以前是一个人同时与院和有限公司都签，但今后一旦把有限公司做实，那么就会有一些人只与有限公司签。怎么让这些人愿意去有限公司，哪些业务又保留在院。确实像您说的，该做的事情很多，现在也不知道怎么来做。

【复斯专家】

混合体制下，人员不需要切割，无非是一些人以一个身份做两个身份的事。你们现在的有限公司本来就是虚拟运行的，随着成熟项目的出现和增多，有限公司也在随之逐渐实化——从岗位实化、到部门内设二级机构实化、再到部门实化和多部门实化，随着实化程度提高，实际上也就是在向平行体制过渡了。在此之前，有限公司和院要更多的共用组织体系和人力资源。虽然仍然表现为一套人马两块牌子，但虚拟运行工作也是工作，也需要设计和管理，否则就仅仅是两块牌子而已。

如果是按成熟度提升方式走出来的项目，那时的经营情况、收入水平和市场前景都已实际发生和显现出来了，对于相关人员而言，去不去这个公司（利弊）是易于计算的。届时，业务划分、人员身份等问题就会有很好的解决基础；何况到了这种成熟度，对原班人马的依赖程度也会大幅下降。

在一段时间内，院可能需要的是完善这种混合体制，把有限公司的虚拟运行工作体系建立起来，现在还不是直接转到平行体制上的问题，而是形成一套促进它转的体系和机制。有什么、怎么建？这里存在一些“软”的东西，不能从组织上明确的切割开，否则那就不必是混合体制了。我们需要对软组织进行设计，主要是业务管理体系（组织结构是硬组织），具体讲：

首先是对产业化业务的明确界定，什么是产业化业务，什么是传统科研业务。就像前面讲的，这个地方有难度、有模糊地带，但从大的方面讲是可以分清的。确实有边界地带、往哪边界定都行，这些需要在磨合过程中逐渐解决；何况这还不是当前最主要的，因为很多大的方面我们还没做好；而且这个界定也是动态的、可以不断提高的，以适应我们产业化的成熟度提升需要（相关研究详见《课题制：瑕瑜错陈 取舍之间》一文）。

第二件事，是针对两类业务及产业化中各种不同成熟度状态的业务，进行分类。因为产业化业务也不是一类，分类目的是为了分类管理，分类标准主要是根据成熟度。不同成熟状态产业化业务，管理差异很大：比如一个早期的产业化项目、成熟度很低的产业化业务，几乎与科研分不开，这类管理是一种方式；它不同于一个很成熟的、产品化的产业化业务，这类业务甚至可以用产业公司运行了、甚至可以等同于对公司的管理。这是两类不同的产业化业务，管理是完全不一样的，而这种不同根本上是：与科研体系的可分离性问题或混合程度问题。

第三件事，不同产业化业务中涉及的管理任务、管理权限和管理职能不同，这就存在一个配置的问题。首先，需要考虑它的功能体系有哪些？因为我们之前是做科研的，现在做产业化了，功能要比以前多——市场活动增加了、生产标准化程度上去了、企业管理功能也要加强了……然后，是配置问题。主要是在总部和二级单位间配置，即“分权化”，就是对业务功能的完整实现进行分权设计。上面讲的业务型总部、价值型总部，它功能有哪些？其实就是根据不同业务类型的完整业务功能中哪些是配置给总部的而定；配置完成后就是要把它运行起来。

第四件事，形成对应管理制度，保证这套功能界定、运行体系得到执行。包括人力资源管理、激励机制、分配机制、考评、职称等等。

上述这些还都是表面可以看到的工作类型，应该重点思考的是：我们分出产业化业务类型，一类、两类，但还不是希望在这类里一直做下去，而是想推进它们的成熟度、实现转阶段。这就意味着，在组织运行体系上形成了一个“车间”：产业化初级阶段、产业化中级阶段……等等，在管理上要能促进它从这个阶段到下一个阶段，向更成熟、更高级阶段推进，这是“发展”含义；不能促进转阶段的那还都叫“经营”，是运营层次、不是战略发展层次。这样早期可以很丰富，项目类型多，复斯专家称作“沃土机制”——像3M公司“抽支剪枝创新模式”一样，通过市场检验，然后我们再修剪修剪，把它向后推、做大。随着阶段的流转，通过市场的检验，包括组织管理成熟度提升，这个产业化项目到底值不值得做，不是一个简单的判断问题，而是一个显现和自证明问题。换句话说，一个项目有没有前途，我们走完第一个阶段后，就敢往第二个阶段走；否则，你现在就让领导拍板，谁也拍不了。但这又不是摸着石头过河，因为这里面有机制在——推进项目成熟的机制（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****