（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所建成果转化平台“十问十答”：除子公司，还有其它什么组织形式？ 》

近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路，以期对科研院所澄清认识、抓住新一轮改革时机有所裨益（相关研究详见《集团内科研院所改革：几个重要问题的专业认识与思路》一文）。

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？五问：除子公司，还有其它什么组织形式？六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？七问：业务怎么划分、人员怎么切割？八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？

【某研究院】

如果混合发展是以科研服务为核心业务的话，我们目前是混合发展，但可能就像您说的，还是自发状态。另外对我们来说，还有一些可能是产品化的东西，但具体有没有也不好说。我们现在是两块牌子，研究院是作为股份公司的一个单位，研究院有限公司作为一个独立法人。能不能把一些相对成熟产品放到有限公司里面？这样尽快使我们的状态从混合到平行，这种模式如何实现？

【复斯专家】

混合体制是产业化项目成熟度不高时的理性选择，其对应组织形式也是混合的：产业组织体系在很大成分上（功能、部门、岗位、人员、设备、市场等）与科研业务的组织体系是重合的，或者说是共用的。

组织形式要跟着内容走，内容就是产业化项目的成熟度状态——技术成果成熟度到了什么状态，就应该选择什么样的组织模式和开展形式。比如，拿航空领域的成熟度分级来说，如果技术成熟度达到8级、9级了，制造成熟度也上去了，那么它的组织机构和运行体系就可以独立出来——独立于科研体系以外。此时，就应该成立一个实实在在的子公司去对应它，这时候为什么不独立呢？其实前面讲过混合模式，不是不想独立，而是很多时候是没条件独立：成熟度不够，独立出来离开科研人员做不了。

成立公司独立运营某个产业化项目的时机判断标准是什么？现在很多院所都是以有没有知识产权、有没有专利、有没有成果、有没有市场前景为依据。实际上这些只是前提，具体实施时还要看这个项目的成熟度是什么状态。

可以从五个方面的成熟度来判断：技术成熟度、制造成熟度（生产成熟度）、市场成熟度（越是新产品、越是创新度高的产品越是存在市场接纳和认识问题）、业务模式成熟度（怎么盈利、怎么构造或融入商业生态）和组织管理成熟度。这些成熟度都是相对于特定产业化项目而言的，成熟度越高越可以独立、越可以公司化运营。如果五个成熟度没到，强行用子公司形式去装、去推，只会让本来尚处于孵化甚至应用开发阶段的成果胎死腹中。——拿出来就死，在以往实践中也是很普遍的（相关研究详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****