（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科技基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很易滑入“老模式”巢臼（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路：影响研究院“中央化程度”的两个维度》一文）。

解决“老模式”风险，必须有技术台阶

从集团发展需要看，当前老模式最大问题是：重大研发项目实施模式落后。当前的科研项目实施是一种典型的长途奔袭模式：目标很远且长期没有可业务化成果，进而导致对科研的管理很虚——经常听到“成果出来了”，也组织业内专家评审了（即便他们水平很高也足够认真），但仍无法判断这类成果相对于未来很远的目标到底达到了什么程度、技术路线是否正确、存在怎样的技术风险……都不可能给出确定性的判断。

大型集团投入巨大的资金和人力新建研究院，多是期望它能在重大科技创新上取得突破，但如果直奔目标就会面临“项目成果远与近”的矛盾。因此，需要运用“业务拉升技术”做法及基于业务对技术的评价，即转向业务目标模式：包括基于远期的技术目标对技术线进行规划、基于技术线阶段性技术成果确定对应产品线上的具体产品应用形式等——这些都是“新模式”所具有的重要特征（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

而要完成科研项目实施模式的真正转变，转为“新模式”，需要在新建期就要构造好、规划好这些技术台阶，为此也尤需利用好集团内现有的产业资源——它们是技术台阶的业务载体。未来研究院能力强了，自然可以在更广阔的市场上寻找技术台阶的合作对象，但在新建阶段集团现有产业资源几乎是唯一选择。

构造新建院与集团内产业主体合作，需遵循两个技术原则

在与集团内现有产业主体的实际合作时，新建院需把握好两个技术原则。且这些往往都需要在筹建阶段、至少是新建早期就由集团相关部门牵头组织设计和推动实施。倘若等到几年后再规划，实际效果就大打折扣——这跟现有院所想转型往往更为困难是一个道理（相关研究详见《科研模式：改革困境与出路》一文）。

一是，这种合作对院未来技术发展是否具备台阶意义。与新建院未来要做的高科技或新产业领域有台阶意义则可以做，没有就不应做。——没有台阶意义还做，对新建院来说是发散方向，虽然可以形成一个业务（如贡献收入）但会使院向业务单位属性偏移，进而导致实现成立之初目标的可能性越来越小。

二是，这种技术工作现有产业主体自己是否能做。如一个技术方向新建院能研发、现有产业单位也能研发，那么更应让老主体做。这涉及到两类创新功能（技术创新中心功能和产业创新发展中心功能）的配置问题：两个中心都配置在一个主体，即是完整的创新发展中心；但分开配置也有分开的好处，两类主体不冲突、能合作、生态化。若某项技术工作现有产业单位不能做，则新建院可以与他们合作，就相当于技术中心在新建院而创新中心在该产业主体（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

当然，实践中也有很多未能遵循该原则的：如某能源集团中央研究院刚建三年，就已存在院与子公司抢业务的现象了，如此研究院与集团下属产业单位就不可能合作好——中央研究院成了生态的破坏者而不是生态的建设者。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****