（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科技基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很容易滑入“老模式”巢臼。

实践中，集团新建/筹建研究院需思考的管理议题很多，但梳理和设定好研究院与集团及其相关主体的关系是最绕不开的一项。下面，复斯专家结合该项思考中的一个具体方面进行分析，以利于实践者打开“新模式”的认识空间和思考维度（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

重要前提性思考：研究院在集团内的体制设定

研究院在集团内的体制设定，即是在集团内对新建研究院的体制思考，含义是：研究院在集团内与总部相关部门、与产业相关主体的业务关系和管理关系。如对此没有设定好，后续实践空间就会被大大压缩，能作为的可能性也小很多。

实践中，尤其在我国，体制思考有时会很远、很大，但现阶段可首先想近点、小点，思考在集团下研究院体制如何设计——即考虑新建院与集团内相关主体的关系模式，不仅指权力模式也包括任务模式以及相互间运行和协调方式等。但当前，在这方面的思考上有两种倾向是相当普遍却又很偏颇或者说很有害：

一种是，由于深刻认识到集团内传统科研院所的弊病，力图建立全新平台并采用最先进的体制机制，也为此认为不应再受集团体制束缚，或者说就是应该摆脱这种体制束缚、闯出一条新路；

另一种是，尽管同样基于上述认识，但认为新建阶段、尤其是前两三年还只能依靠集团，因此把这种体制设定视作权宜之计或无奈之举，摆脱体制束缚仍是其目标取向、甚至成功标志。

对这个问题没思考好、设计好就匆忙上马，是近十年来很多集团新型研究院建设推进差强人意的原因之一。具体看，根据特定集团自身情况及其发展要求，体制设定要思考的方面也很多且并不固定，下面结合某大型工程集团实际并以其中一具体方面（研究院的中央化程度）思考为例予以分析（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

影响研究院“中央化程度”的两个维度

现在有很多研究院（包括已有的和新建的）已确定为集团或板块的中央研究院，并在功能上进行了具有中央研究院功能组合特点的设定。即实践中一提到“中央研究院”似乎有一个标准模板、是一个绝对意义上的中央研究院——而相对应的，在另一端即是完全平行的科研主体或基层科研单位。

事实上，随着不同集团的科研条件差异（如下属单位的产业成熟度、二级/三级单位的科研力量、战略新兴产业的创新度等），都直接影响中央研究院的实际功能界定，即中央研究院是一种程度而不是一个标准组合。那么，一个研究院的中央化程度到底应设在哪？或者从理论角度讲，中央研究院连续变化的逻辑是什么？

结合我国实践，有两个方面是当前影响研究院“中央化程度”的主要维度：

- 职能维度。对该集团而言就是XX业务板块的科研管理与创新发展的职能管理，这些职能管理本属集团功能，如由总部的科技管理部或战略发展部承担。若都配置在集团总部，是一种设置；由于这些功能是可分解、有层次的，如将部分配置给新建院，那么该院的中央化程度就提高了。——即在这个板块业务的科研管理功能和创新发展功能上，研究院具备一点职能，则向中央化方向就走一点。

再如，实践中的另一种配置也很普遍：有些集团因科研力量较弱，总部空心化程度也很高，即集团的经营功能和科研管理功能都不强，此时往往会把科研职能管理中更具技术性质和业务性质的功能都放到新建的中央研究院——这种情况下，研究院中央化程度或平台性就很高。该配置往往能满足职能和业务更好的结合需要，现在常谈产研结合，而其背后的驱动力或从管理角度讲还需要职能管理与业务管理相结合——即科研业务管理和科研职能管理要结合好（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

- 业务维度。针对该集团，即指XX板块科研的业务实施及业务管理功能，有多少配置在现有业务主体、多少配置在集团总部、多少配置在新建院。这就涉及业务管理（权）的设置，它不是靠行政权力来完成具体工作，而是靠双边协调、靠对合约维护实现双边制约。具体讲就是靠经济利益来推动双方行动，共同完成业务管理以及具体业务工作。当这些业务工作、尤其是其中的高级业务工作，更多配置在研究院时，则该院的中央化程度就趋高。

综合这两个维度，集团XX板块的业务与科研的职能管理和业务功能，如配置给研究院的越多，意味着其越是中央研究院，越少则其越是平行主体（一般科研主体、甚至科研业务单位），程度可连续变化（相关研究详见《集团新建/筹建研究院思路：避免“老模式”风险，需遵循两个技术原则》一文）。

（未完，待续。）

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