（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团新/筹建研究院思路：避免老模式风险，需遵循两个技术原则》

很多集团近年对创新发展的推进力度都在加大，新建研究院更是其中的普遍行动和关键举措。但无论科技基础较薄弱的企业还是条件更好些的集团，在新建/筹建研究院时都很容易滑入“老模式”巢臼。

实践中，集团新建/筹建研究院需思考的管理议题很多，解决“统一性与独立性矛盾”就是其中一个难点：“统一性”不易构造、“独立性”又不可持续。典型表现是：

- 研究院这些年能拿出的技术离产业需要太远，虽然定位上强调给产业升级提供技术服务、技术支撑，但实际产业等很多年也没可用的技术；同时，研究院基于自身需要发展或延伸出的一些业务又与产业单位有冲突，存在抢业务问题。——与产业单位及产业内科研主体在创新上难以协调、一致，导致集团创新体系的统一性难建立、新院功能迟迟无法发挥。

- 也因如此，这几年新建的研究院很快都演变成独立招人、建制，走向实体化、封闭化的发展道路——对集团科技创新体系和集团整体科技资源而言，意味着新建院的独立性在加强。然而真正的问题是这样干并不能长久，因为多数院还得依靠集团直接或间接投入，走向独立而又不能贡献集团所需，结果是没几年集团就不想投了——更何况是在当前产业收益普遍下滑、甚至持续亏损情况下（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

如何处理好集团内院所普遍存在的这一体制设计矛盾，对新建院同样是个难题。复斯专家认为，要解决该矛盾需三个条件：

战略目标不冲突。过去集团内研究院和产业单位就存在战略目标冲突问题，这个问题并非如通常认识的那样，以为共同作一个大项目或成立合资公司战略目标就一致了、不冲突，其实还是冲突——刘邦和项羽做的就是一个“大项目”，但能合作吗？因此，不是二者战略目标越一致越好，相反，是两个方向才好，如研究院当前所出的中间技术成果可满足产业需要，但远期技术成果所转化的新产业又完全与现有产业不冲突。

战略资源不争夺。虽然战略目标不冲突，但在集团内资源总是有限的，因此双方还不应存在战略资源争夺问题。

相互贡献且具有高溢价。上述两个条件具备了就能合作吗？那只会“老好好”，不冲突、也不争夺但不会有实质性合作，因为缺乏相互价值贡献。那么现有产业对研究院、尤其是那些定位在新兴领域的研究院能有什么价值？——这也是很多实践者共同的疑问。其实价值重大：台阶价值——既是技术和业务应用的台阶，也是能力锻炼和人才发展的台阶。因此，新建院必须利用好集团内产业资源，没有产业资源的科研资源无法实施快创新的研发模式；与此同时，还必须具有高溢价。若没有，最后也合作不起来，很多集团都是如此：中央研究院有技术、也算不错，但产业自己也在研发，虽不如研究院的但他们就用自己的技术。这是因为研究院在输出技术成果时没有高溢价，所以产业不接受研究院技术成果（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

基于这三个原则，在新建/筹建研究院时集团必须做好以下两方面工作：

- 以“职能方式”设定轨道。这个设定是通过一系列的功能划分及研究院科技创新业务体系与产业科技创新业务体系形成良好的兼容与对接实现的，即建立起总部、研究院和产业主体间良好的体制关系。设定好这样的轨道：就能做到研究院的阶段性成果既可成为通向未来的更高业务状态的台阶（复斯称其为“商业中间体”），同时对于现有产业和主体又是一种高溢价的技术服务。产业主体如自己研发，则是将其作为唯一的业务目标或产业目标来投入，而研究院做同样的投入则成本归属并不高，因为主要目的是用于未来技术升级、技术发展及多业务方向应用——所以你可以干、我也可以干，且不论你能否干出来，最后会发现让研究院干比自己干科技投入要少得多（相关研究详见《集团新/筹建研究院思路：影响研究院“中央化程度”的两个维度》一文）。

- 以“业务方式”保证真做。轨道设定后就是保证落地实施，可实践中很多时候虽没脱轨却是原地不动——表面看没问题但实际上工作没做。因此，在完成这项工作时要改：不能主要依靠职能管理（行政性或命令式），而要更多依靠业务管理功能，即依靠业务自身的价值推动。行政管理有时很简洁、有效，但它只适合管理某些事情，当需要管理人的创造性时就无效了——靠压担子方式管科技就会遇到脆弱性、伪装性问题，强要也能强出，但就是没用（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

举例讲，集团把部分行政管理功能配置给新建研究院，且研究院在管理具体业务工作时也主要依靠行政方式，那么该院实际上就类似一个行政性的科研管理平台。此类平台有时可能感觉协调集团内资源很有效，但那都是表象：产业单位很排斥，更何况是来自一个新建院。但若能构造出科研业务管理平台，依靠该平台及其价值吸引，在项目实施过程中协调和使用集团内产业单位和科研单位的资源，就更可能真正把集团体制优势发挥出来、形成集团科技体系的统一性。（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****