（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

发展逻辑决定运营逻辑。运营逻辑、运营方式仍延续传统发展方式的做法，正成为企业当前创新发展的障碍。构建创新运营体系，就是在业务方法层面、在创新执行层面对创新发展做出直接回应（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。

系统构建四层次创新运营体系

项目级创新运营、产业级创新运营、业务体系级创新运营和企业级创新运营，完整构成了当代快创新下创新发展企业的运营体系。

依四层次创新运营体系的内在关系，系统推进改革工作，是对所有创新发展企业的基本要求。创新发展的改革工作走到今天，到了更需关注系统性的时候。

一方面，下层出现的问题需要上层提供条件、配合解决。局限在项目级解决不了真参与问题，需要构造真体系（业务体系级创新运营）、形成真需求（产业级创新运营）；

另一方面，当前每层创新运营体系都有各自独立的改革任务。按面向创新的运营要求，各层本身的工作内容、工作流程、工作标准、管理要求、管理方法等都发生了变化，都需要探索和建立，且其中包含很多创新创造成分。

企业因创新起点不同、发展阶段不同，创新运营体系的形成路径和当期工作重点也有所不同。如对于没有产业基础的科创企业，小到一般创业公司、大到商飞集团等，要避免直接以目标产品为业务目标、过程中单纯研发的做法，应在技术路径上多思考业务中间体的创设，加速产业运营体系建立，尽快形成业务拉升技术的产业基础；对于传统产业运营能力较强的成熟企业，如大型车企等，目前出现的很多研发问题根本上是从原来低创新、慢创新竞争环境和创新模式，向高创新、快创新转变所致，应重点构建业务体系级创新运营体系，促进产业对创新真需求的形成，进而实现真参与。但不论哪种企业、哪个阶段，这四层次创新运营体系的最基础搭建工作都是必须的（相关研究详见《企业创新体系内在构成：三个子体系》一文）。

对于四层次创新运营体系（项目级-点、产业级-线、业务体系级-面、企业级-体），长期以来很多企业的改革目标或诉求在“点”上，而切入或主要改革工作在“体”上——以体的改革破点的困境。如建科研平台、激励科研人员、组织结构调整等，线和面上做得少、做得浅，点上虽很重视，但重视的是结果而非过程和方法。这样的工作思路，根本上是“传统+”模式——传统运营体系+创新资源+创新项目。创新运营体系不形成，所增加的创新资源和创新项目无论多少，也都会被这个运营黑洞吞噬掉。

当前企业级创新运营改革上，存在两种“撕裂”误区，并正在成为创新运营体系形成的严重阻碍。“体”作为创新运营体系中最高层次，对其它三个是终极支撑，其重要性自不必说。当前，对于体有两种主流的组织变革倾向：

一种是为加强创新项目推进力度，成立比较独立、比较实化的研发部门（技术中心、中央研究院、创新中心、创新研究院等），运行过程相对封闭，与产业体系联系很少。这样做，是从项目级对研发和运营的撕裂，也是从业务体系级对技术线和产业线的撕裂，结果面向创新的运营无法形成。可否纳入所需的运营人员？实际上不可能：人员需求数量、质量和使用效率问题，只是一方面原因；另一方面，脱离实际产业运营工作后，这些人也很难持续掌握准确情况，更难有效开展工作，结果再有能力的人一旦从产业体系里抽出来也会被“晾干”——于产业有害、于创新无益（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

另一种是为加强产研结合、加速创新转化，将相关产业体系与研发体系重组，结合成更紧密的整体（如产业创新发展事业部、子公司、专业子集团等），运行比较独立、发展比较自主。从表面上看，这种做法没什么问题且可避免上述缺陷。但实际上，开展此类重组的目的就是要集中优势资源做创新突破，所以从这个企业的整体层面看，业务发展体系实际上由原来一个相对较大的面被撕裂成多块“小面”——技术线少、产业线少甚至只有一个。即便与变革前比，这样做的结果也会导致技术应用方向变少、产业发展的技术驱动力变弱。这种方式，最多只能在慢创新下支撑一段。快创新下，产业一定要走出生态、技术也一定要走出布局，这都不是更封闭、更专业化的创新主体能独自完成的。当然，这种变革并非完全不可行，关键是企业层面必须能发挥一级创新运营功能（即构建企业级创新运营体系），不能再停留在战略总部、财务总部上，这样，完整的面就会被缝合，重新形成的整体业务发展体系才能为企业发展提供越走越开、越走越快的创新空间（相关研究详见《“平行业务整合”是一类高级产研结合做法吗？》一文）。

（未完，待续。）

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