（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

随着全球迈入以科技创新为核心的创新发展时代，我国企业的管理创新也正从之前极为宽泛的实践活动走向更集聚、更具鲜明理论内涵的行动。下面结合我国管理创新方面的实践先驱——海尔，分析一下当前管理创新的新要求与新特征。

从海尔这十几年的管理与创新实践看，与很多企业相比虽不多见但也并不算新鲜，尤其从理论角度看。从主要目的看，仍是基于对市场的反应（解决组织的适应性、灵活性问题），而不主要是产品实体价值上的改变或创造——尤其从技术角度观察（价值对象系统几乎不变，如下图）。也就是说，其做法看似大胆、甚至极致但并未逃脱传统范畴，与上世纪九十年代流程再造风靡时提出来的很多理念和内容都是一致的，根本上不是以科技为核心的创新发展，即缺少e。当然，海尔结合实践也加入了一些新元素（如互联网等新兴技术手段）——即有f和g（相关研究详见《穿越高质量发展的内构屏障》一文）。

在以前市场环境下，非科技的应对是很有价值的，但现在对很多企业来说核心问题是：企业需要增加产品的科技含量，对价值对象本身进行实质性创造。在这种要求和认识下再讨论组织问题或管理创新，就不只是过去所普遍关注的对外快速反应以适应环境问题，而同时、甚至首先是对内的反应和适应问题。

不是基于以科技为核心的明确战略下、过于宽泛和松散的管理创新与组织响应行动，对企业核心能力可能存在消蚀作用——这也是采取类似海尔做法的企业未来可能面临的最大风险。在企业中基于连续的、可积累的、明确规划下的行动，是企业能力的根基，在创新发展阶段这一组织特点更显突出——尽管在实现的具体方式上仍可通过多种做法对传统科层制组织模式进行补充、甚至是改造。

科层制的组织模式，本身是一种发挥整体组织资源效率的模式，很多时候没能使企业基业常青，确实是因为适应性问题、组织老化问题。虽然大企业有病，可它仍然是大企业，通过“链群”等组织创新追求一种长生不老则算不上一种积极的解决——相当于通过个体的死死生生来使族群延续。如此做法，虽可以改掉科层制缺陷，但却也把群体的、规模性的、长期的、可积累的能力形成过程及其增长模式也一起丢掉了。“人单合一”、“小微团队+自组织”等做法若操作不当或过了头，就相当于选择一种放弃组织意志的发展模式，在更需要实施大创新的阶段是不可能有效的——尤其是对于已经达到海尔这样量级的企业来说（相关研究详见《「海尔与联想」同类发展的危机和非类发展的苦恼》一文）。

在生产经营层次上引入市场化等理念可以，但不是靠它经营组织、更不能凭它来发展组织。能力增长模式必须是组织化的，尽管不一定用标准的科层制来实现，但一定带有这方面的基因；然后，可以再加上更活跃的实践形式，但也仅限于组织运行方式层面；至于干什么、怎么干，尤其是那些具有长期积累性的工作，还必须是群体的、组织化的，绝对不可能是个人——个人仅在这一过程中发挥贡献作用。

在管理模式和经营模式层面的创新，替代不了发展模式进入高级竞争阶段的升级需要。从粗放发展（运营发展的低级形态）到高质量发展（运营发展的高级形态），再到创新发展，是发展模式的升级过程。在当前以科技为核心的大创新的企业发展模式下，仅靠管理模式和经营模式层面的创新（即管理创新的主要实践领域）是不可能实现更好生存的。

现在企业竞争能级越来越高、要素越来越综合，过去由于信息不对称导致由掌握营销信息、生产信息等的主体做决策更有必要，但现在这些方面的因素都只能作为第二、甚至第三层面的应对，第一层面或者说根本的是对科技产品目标的设想与实现。而决策的这个人（或团队）往往不只是基于对环境的分析和判断，很多时候更是基于信仰——是真信、真做，即企业家精神的极致状态。

以往很多企业不做硬科技创新，只在微创新、边缘化创新上徘徊，因此也很少遇到实施大创新所面临的脆弱性等问题。所以，之于那些小微团队的“创新”（业务模式和商业模式意义上的），若海尔作为孵化平台，在以往或许可以，但现在企业竞争的核心是科技创新，需要的主要是能出产业核心技术、产业核心科技产品的组织平台，而不只是提供资金、生产能力或销售渠道的平台（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****