（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

从技术的发展方式角度看，有三种基本类型：以技术持续创新为核心的创新发展方式（A），以模仿、引进、吸收等手段实现技术不断进步的运营发展方式（B），和技术长期保持不变下依靠非技术手段竞争与发展的运营方式（C）。

过去，企业具有明显的类型化特征，三类发展方式对应实践中的三类企业：创新型企业（A类企业），如IBM；生产型企业（B类企业），如我国较优秀的工业企业；一般企业（C类企业），如多数工业企业和大部分商业类企业——这类企业中同样有很多优秀企业，如DELL通过定制化生产能力、沃尔玛通过低成本运营能力等都实现很好的发展，只是这里重点从技术的发展方式角度对企业进行观察与分类（相关研究详见《非类趋向战略——向创新型企业转型的行动框架》一文）。

若以核心能力理论来解释，就是原来这三类企业是专业化发展、核心化发展的，各自有各自的专长。但现在，我们正在看到一种新的趋势，国外一些新兴的优秀企业类型是创发、运发和运营这三类成分的一体化——也可以说是A、B和C这三种类型企业的一体化（相关研究详见《从理论发展角度，认识三种技术发展方式一体化集成的产生背景》一文）。

- 如苹果，其技术研究、产品开发和运营体系（包括市场、营销、生产、售后等）都是一体的，难以按上述类型进行拆分。从实际情况看，它不仅有运营能力而且运营能力很强，尽管很多部件是分包生产的，但其自身仍承担着大量的运营类工作。可它的运营确实又与一般企业的运营不一样，苹果和其供应商合作是一个共同技术进步、共同产品研发的过程。从这个角度看，苹果从十多年前就具有三种发展方式成分并存的特征了。在这种情况下，对产品的运营逻辑变了，不是尽可能长；对供应商的选择逻辑也不同了，如选择标准与仅满足运营需要时对供应商选择标准存在明显差异。

- 而特斯拉则表现为另一种典型性，它把传统的汽车营销、销售等模式都改变了，更多是裁减意义的。正因为是要同时运行三种成分的发展方式，所以对每一个发展方式成分都尽可能选择其中最核心、技术价值最大的部分，精要、再精要然后重整。

仔细观察，实践中还有其它很多例子，但这种趋势带来的直接结果会是什么？是技术生态发生根本性改变（原技术生态如下图），原来作为承接技术的B类企业可能不得不自己进行技术创新，这种潮流事实上也正在我国大面积的发生着。

一个重要议题是：企业三类发展方式一体化的组织构造与运行逻辑是什么？国外虽有所实践，但从全球范围看对其的理论研究尚未形成，我国企业想要学习和研究尚缺乏条件。然而，除这一理论基础的制约外，我国企业还实实在在的面临很多具体实践难题。

如其中的一个难题就是，要在比较低的起点上（虽然企业规模和资源等方面的体量较大但技术和发展质量等方面的水平还很低），现在无论是出于国家需要还是企业自身生存需要都要向创新性企业转型。但这个跨度对企业来说太大，成了战略选择问题而不是战略发展问题——选择转型明显资源和条件都不够、加之短时间也很难达到，结果迟迟下不了真正的决心，时机也一再错过，到如今老产业难以为继，也更难行动了（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

当前很多集团，对中央研究院不大改，就像中科院一样成了事业单位；而改很了，则又成了业务单位。但无论怎么改，始终对集团当前的业务都没产生影响，十几年来都是如此。企业在创新发展上、在中央研究院建设上感觉很多方式都尝试过了，至少从全国的大样本来说尝试的已足够广泛了，为什么还不行？如今，企业的技术发展方式及其环境又发生了改变，现在很多行业中纯粹按类型划分企业将逐渐被弱化——但对纯粹类型本身的研究和实践，我国企业并未完成，这个课还要补（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

（未完，待续。）

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