（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《转制科研院所的六大管理问题-上》

问题四：对科研人员的控制力弱化，人才流失和组织分化倾向严重

改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下属单位分化倾向严重的问题。这主要有三个原因：一是科研院所长期以来的组织管理模式，不利于个人知识的组织化，导致科研院所对某个人或某个团队的依赖性过强；二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变，难以继续强调员工用思想觉悟和奉献精神来约束自己的行为，员工的利益导向加强，而且随着市场环境的完善，人才流动成本在不断减小，而科研院所本身在激励机制上又未及时做出有效的调整；三是科研院所的业务具有很强的独立性，部门、甚至几个人的团队就能够完成，容易自立门户，然而科研院所又没能不断通过业务拓展、服务模式转换等增加组织价值，以增强组织对下属单位的吸附能力（相关研究详见《转制科研院所应充分重视科研组织体系的重构问题「科技日报专访」》一文）。

问题五：缺乏可以规模化的核心产品

科研院所在转制后，依靠自己的技术储备优势，进入相应技术领域的产品市场相对容易，且可进入领域较广，这对研究所转型和发展是非常有利的一面，但同时也带来了研究院所发展定位不清问题。现阶段，转制后的科研院所很多还处在“零打碎敲”阶段，业务的随机性较强，有什么项目就接什么项目，接到什么项目就做什么项目，导致生产的产品品种多，批量小，生产随机性强，缺少可以规模化的核心产品。

没有可以规模化生产的阶段性核心产品，科研院所的规模就很难发展壮大。科研院所应该有目的的进行产品定位与发展规划，从目前的随机性的多品种、小批量，到理性选择下的多品种、小批量，再到规模化产品主导下的有限多元化发展，否则，必然陷入“吃饭经济”，“作坊式企业”，最终失去生存和发展的机会（相关研究详见《科研院所建子公司类成果转化平台“十问十答”》一文）。

问题六：组织管理模式不适应业务和人员特点的需要

科研院所在转制之前，一直沿用事业性单位管理体制，这种管理体制的特点强调“集中计划，集中监督”，尤其是军工类科研院所，具有高度计划性。转制以后，这种管理模式并没有明显转变。科研院所的业务，往往品种多、批量小，并且随机性强，业务组织过程相当复杂，纳入统一计划管理不仅生产能力平衡困难，且增加业务流程的环节，减缓企业的反应速度，降低企业适应市场的能力。另外，由于科研技术人员的活动本身，无论从投入、到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，所以可监督性差。科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。许多科研院所没有意识到管理模式本身存在的问题，仍在强化监督和考核上下功夫，期望通过更严密的计划，更细致的考评来解决问题，其效果往往不大。

复斯专家认为，这些管理问题如不能引起人们的重视和得不到很好的解决，科研院所就不能站到和社会上其它一般企业同等竞争的起跑线上。因此，关注转制科研院所的管理问题，既是发展经济的当务之急，又是经济发展的长远之计，全力解决转制科研院所的管理问题，应摆到重要的位置（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

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