（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

1999年7月1日，是中国科技发展史上一个重要的里程碑。以中央直属242家科研院所转制为标志，我国科技体制进入了一个从机制改革到结构调整、从封闭运行到开放重组的新阶段；到2002年底，全国从中央到地方，大大小小共上万家科研院所完成了转制工作；于2020年底，又有新的一批科研院所也相继完成转制。科研院所能否尽快形成适应市场竞争的机制和生存、发展的能力？复斯专家结合长期为科研院所提供管理咨询服务的经验，认为转制后的科研院所主要存在六大管理问题应引起关注。

问题一：一所两制，激励难以相容

科研院所转制以后，普遍有两类业务，一类是沿袭下来的传统业务，一类是改制后开发的新业务。传统业务仍然来自垄断性的传统市场，传统市场的市场化改革比较缓慢，在缺乏市场变化压力的情况下，许多科研院所在传统业务的管理上，变化也不大，大多继续采用事业性单位的管理体制和机制；新开发的业务面对的是竞争性的新市场，市场化程度较高，因此，迫使科研院所必须在新业务的管理体制和机制上做出更具竞争性的企业化安排，相对于传统业务，体制和机制上更灵活、更有激励性。

源于业务来源的市场差异，产生的两种不同的管理体制、机制，并存于同一个院所中，必然带来管理上的冲突，如从事传统业务的科研人员抱怨机会不平等，收入比院所内同等人员低，消极怠工、甚至人才流失。对于新业务和老业务，如何采用同一套可以兼容的管理体制与机制，是目前科研院所首先面临的一个重要管理问题（相关研究详见《科研院所分配模式的方向》一文）。

问题二：业务环节中的知识要求相近，人员分工难有效率

科研院所的业务一般都具有较高的技术含量，而且，在多个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似，甚至相同。如在很多科研院所中，竞标、预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科研院所这种业务过程对知识的相似性要求，客观上要求一个项目从竞标到完成，由一个团队或一个人承担、负责最有效率，如果按照传统的分工理论，按照业务程序进行人员分工，势必要求有大量的同类型的专家技术型人才——这显然不太现实，因为专家技术型人才是稀缺的，一个研究院所很难有足够充分的这类人才；退一步说，即使有，也不能这样分工，否则人力资源的使用效率太低，同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。

根据复斯专家研究，几乎所有的科研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分工，虽然有的研究所按照矩阵式的方式，以项目组为基础组织业务，但是配套管理跟不上，流于形式。科研院所的人员应该如何组织才能更富于效率，更适合业务特点的需要，这是一个非常值得注意的问题（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式：“3+1”体系构成》一文）。

问题三：重业务轻科研，科研工作拖放严重

科研院所之所以能在转制以后，有效的发展起新业务，很大程度上依赖于以前的科研积累，但是许多科研院所转制后，科研工作严重削弱，生存、发展的基础正在受到影响。虽然决策层清楚意识到科研的重要性，但却很难进行有效的科研组织，科研计划往往难以完成，有时被迫严重拖延，甚至放置。

造成科研拖放的原因主要有三个方面：一是来自于市场方面或者指令性计划的刚性约束。随着市场化业务的发展，科研院所的生产业务量显著增加，一旦科研计划与生产计划相冲突，往往优先满足生产业务的需要，导致主要技术人员都忙于生产，无暇顾及科研工作；二是科研人员相对稀缺。由于科研院所的业务从竞标到进场验收，都需要技术人员参与，一个研究所真正的专家为数不多，在人力资源配置上难以保证科研工作的需要；三是激励导向偏差。研究院所目前都建立了基于业务的绩效导向工资制度，员工的收入分配与产值等业绩指标紧密挂钩，导致员工更多的愿意从事业务，而不愿从事科研（相关研究详见《企业科研项目组织管理的实践特征及其现实缺陷》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****