（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《科研院所分配模式的方向-上》

对一些科研院所而言，按照岗位和绩效分配不仅没能产生激励效果，还挫伤了员工的积极性。管理者普遍感到研究室或设计部门很难管，职能管理部门也觉得束手无策。研究院所各部门、各条线，包括行政指挥、技术负责人、研究室主任等各级领导不得不通过发放奖金，来调动人员的积极性，结果导致科研院所分配主体多、分配政策多、分配管理混乱。

关联增加值分配模式是方向。岗位绩效导向工资制度在科研院所的一些部门仍然适用，如一些职能管理部门和结构件加工等业务辅助部门，而对于研究室的科研人员采用岗位绩效导向工资制度并不完全适应，在分配方式上需要创新和完善。复斯专家经过深入研究和实践，在绩效导向工资分配的基础上，提出关联价值增加值分配模式。根据该模式，解决问题的关键在于构造出可以进行绩效计量的分配对象，构造出的分配对象不必是具体岗位，可以是不同岗位的复合体。通过以关联价值增加值为计量主线，辅之以团队分配，确保分配的科学、公平和公正。关联价值增加值分配模式，具体包括三个方面：

对业务流程进行调整，构造出相对独立的内部交易主体。在进行分配制度设计时，关键要确定分配的对象。是员工、部门还是项目组？确定分配对象的原则之一是确保分配对象的劳动结果是可以交易的。可交易的条件包括两个方面：一是劳动结果在组织内部存在客户，即他的劳动结果是别人的原料投入；二是交易的劳动结果贡献可以被计量，交易价格容易确定。如果某个员工的劳动不能够形成交易，贡献难以计量，则不是院所层级的有效分配对象，必须将他的工作进行复合，直至复合后的团队结果可以满足交易的要求。

用关联价值增加值计量分配对象的价值贡献。采用关联价值增加值作为衡量各分配对象的价值贡献指标。首先，确定内部各分配对象的交易价格区间，双方在指定的弹性区间内谈判确定交易合约，并作为院所计划形成的基础。这样，每个分配对象都有一块对应的关联劳动收入和关联采购成本，关联价值增加值即是关联劳动服务收入扣除关联采购成本。关联价值既是计量分配对象的价值贡献指标，也是该分配对象的分配来源。采用关联价值增加值作为衡量各交易主体的绩效表现，衡量指标单一，简洁、清晰，衡量的结果可以直接用于该对象的分配，实现精确激励，避免绩效考评不科学而导致的分配问题（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

以团队分配为基础，并建立团队和员工的个人分配账户。各分配对象的收入来自于其创造的关联价值增加值，在分配层次上，院所层级分配应该以团队为基础。按照产品或者项目组成的团队，是一个基本的分配对象。至于团队内部的分配，由团队领导来决定，因为只有团队领导才知道每个员工的努力状况和劳动贡献。另外，由于科研院所的员工需要频繁变动，同一个员工可能同时隶属于不同的团队，因此，在实际操作中，必须建立各个交易主体和员工的收入分配账户，这样，有利于对工资分配的整体控制和管理（相关研究详见《在新一轮国企改革中，科研院所当如何自处？》一文）。

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