（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某公司日前召开总部机关会，指出“要为公司产品研制贡献总部力量。从总部层面带头‘拼’，动员一切能动员的力量、提供一切能提供的资源、做好一切能做好的保障，支持一线打好冲刺攻坚战；带头‘稳’，发挥好总部龙头枢纽作用，牵头做好任务梳理，支持前线稳扎、稳打，处理好质量、进度和效率的关系……”

很多企业创新项目的推进情形与此何其相似！本来一切进行的还算顺利，尽管也有过小波折，但终于走到了最后冲刺阶段；然而，越冲刺问题越多，甚至到了必须攻坚的程度；可直至举全员之力，像该企业一样总部都齐上阵，项目推进也没有更好、反而是停滞……究竟发生了什么？

问题性质：创新体系的“脆弱性”发生。该企业本以为创新进入冲刺阶段、到“打攻坚战”的时候了，但实际各方面成熟度推进根本没到应有状态，只是各类主体（包括执行者和管理者）都认为已到最后阶段（相关研究详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。可能的原因是：此时，在最基层的创新执行团队中已发生脆弱性，表现为质量、进度等问题在该层面已无法解决；这种情况下，本应由第二体系（项目管理体系）或第一体系（已赋有创新业务功能的行政组织体系）介入并解决，但总部管理者认为并不应自己直接解决而是应提供支撑（包括资金、人力、物力、组织协调等），于是继续要求基层团队自行解决；这样，“解决权”又回到基层团队手中，如此往复，直至创新项目不再有任何状态变化……

当前，把创新过程中的很多业务工作（包括出方案、做决策、改目标、调计划等）当作职能工作（如管控、监督、协调、奖惩等）做，是很多集团总部高级创新业务功能之所以培育不起来的重要认识原因——当然，这其中也存在很多知识缺陷（相关研究详见《推进创新发展纵向体制改革——创新功能体系两维度认识》一文）。

对该企业而言，由于其创新发展一直按照低水平做到现在（即不求甚解的勉强达到或声称达到），此时开始谈质量、进度和效率的关系，实则是当初进度跑快了、很多问题积累了，现在想解决质量问题（因属追赶类创新项目故被其称作“质量”），实际就成了处理过去累积的好多技术问题、扯不清楚的关联责任问题——这时再想从某一局部技术角度解决质量问题已不可能。而且在问题暴露后，由于部分技术人员被批评、甚至被处分了，导致当前技术队伍和人心不稳；与此同时，由于脆弱性发生，已不具备工作推进或启动条件，多数基层团队处于“等”的状态，所以整个组织体系就表现出一种空转或宕机的瘫痪状态（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****