（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

过去，科研院所传统上一直沿用国家事业单位的收入分配办法，员工的工资、福利主要与其行政级别、工龄、技术等级、学历等资历因素紧密相关。现在，科研院所的收入分配开始更多关注员工的工作岗位以及工作绩效，分配正由过去的“人员资历导向”逐渐向“岗位绩效导向”转变。但从对众多科研院所的调研中发现，科研院所在收入分配方式转变过程中普遍存在着一些棘手的问题亟待解决。复斯专家对这些问题表现进行了总结与分析，并提出关联价值增加值分配模式，经实践取得较好成效。

目前，“三多”现象困扰一些科研院所的收入分配。分配冲突多。主要表现在研究室或设计部门与职能管理部门的冲突，尤其是与科研生产计划部门，对立情绪严重；分配政策多。节点奖、专项奖、经济责任制奖等奖金政策花样繁多，每个部门、每个条线都有奖金分配权，奖金口子多；员工抱怨多。员工认为自己的劳动所得和劳动付出不对等，工作积极性低，人才外流有增无减。

上述这些现象，在科研院所进行收入分配制度改革之前就已存在，但在向岗位绩效导向分配模式转变过程中，为什么没得到解决？实际上，在市场经济体制下按照岗位和绩效进行分配比按照人员资历进行分配，通常是更科学、更具激励性。既然不是岗位绩效导向分配模式本身的问题，那么是什么原因？“岗位绩效导向分配模式”不完全适应科研院所的情况。

科研院所并不完全适于岗位绩效导向工资制，具体表现在三个方面：

第一，科研院所的工作岗位难以清晰划分和界定。岗位绩效导向分配制度的基础是岗位，必须能够对岗位的工作内容、职责范围、任职资格进行清晰的描述和说明，才能对岗位的技术含量、岗位的风险责任、岗位的市场替换成本等进行必要的测评、分析，从而确定岗位待遇和岗位分配差异。但是，大部分科研院所的工作任务与一般的产品制造任务不同，科研活动是科研人员的创造性思维活动，是一种抽象活动，科研项目的完成过程不具备成熟的工序或者工艺，不可能对思维过程进行划分，对科研人员的工作说明只能是宽泛的、概括性的。显然，岗位自身界定不明确，市场上也就找不到可以参照的岗位工资分配标准，由此决定的岗位工资差异也就缺少说服力。因此，很多科研院所虽然进行了岗位划分，编制了岗位说明书，但在工资分配时，不得不仍然按照人员原来的工资级别进行套改，结果使员工对此产生很大意见（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）。

第二，科研人员需要在业务的多个流程环节上流动，难以定岗。实施岗位绩效导向工资需要岗位的任职人员相对稳定，有明确的人员分工。如果某岗位的任职人员频繁转换，分工不明，按照岗位分配也就没有意义。由于科研院所的多个业务环节对知识的要求趋同，并且科研人力资源相对稀缺，科研人员在实际业务实现过程中，基本上是全程参与。同一个科研人员需要从市场竞标、到科研生产、直至交付试验全部参与，所以很难做到人员全部定岗。这样，若单纯按某一岗位进行分配如设计类岗位，显然会产生一种错觉，即所从事的其它诸如竞标、进场实验等劳动没有得到补偿，员工自然认为自己的劳动所得小于自己的劳动付出。科研人员普遍感到不公平，长此以往，员工会主动降低自身的劳动投入，结果导致市场部或科研计划部感到难以组织研究室人员参与竞标。

第三，科研院所的岗位绩效难以计量。岗位绩效导向分配的基本思想，是将员工的一部分劳动收入和该员工所从事岗位的工作业绩紧密挂钩。实行岗位绩效导向的前提是岗位的业绩能够计量，且计量成本较低。虽然，科研项目整体的结果有部分是能够计量的，但科研业务的过程难以控制，科研投入如何、投入多少、哪种方式更经济等相关问题难以确定，对科研人员的努力程度也缺少客观的衡量标准；即使有的科研结果可以计量，但结果究竟是优是劣，又缺少必要的参考标准，如果再把整个科研业务流程划分为若干岗位，其岗位的绩效更难于衡量。绩效难以计量或者计量不科学，则建立在这不科学的绩效计量结果之上的分配肯定难言科学，也就失去了公平性。一些科研院所在进行分配时，缺少准确的绩效依据，分配往往又变成“大锅饭”。不仅如此，由于科研项目之间存在效益差异，按照项目绩效来分配工资奖金必然使项目分配部门（如科研生产计划部门）难以在各研究室或设计部门之间进行平衡，结果是业务部门与职能管理部门之间存在严重的分配矛盾，让管理者深感头痛（相关研究详见《转制科研院所：考评模式探讨》一文）。

分析表明，对一些科研院所而言，按照岗位和绩效分配不仅没能产生激励效果，还挫伤了员工的积极性。管理者普遍感到研究室或设计部门很难管，职能管理部门也觉得束手无策。研究院所各部门、各条线，包括行政指挥、技术负责人、研究室主任等各级领导不得不通过发放奖金，来调动人员的积极性，结果导致科研院所分配主体多、分配政策多、分配管理混乱。

（未完，待续。）

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