（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

下面结合上海船用设备公司（化名）的诊断实例，说明激励/约束失衡导致的管理问题，以及如何使用激励/约束组合矩阵和经济几何法进行企业诊断（相关研究详见《激励约束失衡引发管理黑洞：某企业激励与约束组合的演变历程》一文）。

强激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

上海船用设备公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50％，具有很强的激励性。而相反，上海船用设备公司设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有、要么只具形式，根本不具有实质性约束，如合同管理、采购管理、质量管理等。上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式。

强激励/弱约束，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场资源、技术资源和人力资源）现象严重；但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失（如下图）：

（图中，b1是公司实际的业务规模，b2是加强约束后公司可以实现的业务规模；a1是公司实际得到的真实利润率，a2是在公司中表现出的利润率，a3是公司当年实际实现的利润率，a4是加强约束后公司可以实现的利润率。）

由于约束弱化，该公司有五部分利润损失：

材料浪费导致的利润机会损失。因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费。如每个事业部都有电子材料的小仓库，每年清库时都有大量的材料霉变；每个技术人员也是如此，随便领用材料，浪费严重。这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失，如图中的D区间所示，其大小为：（a4－a3）×b1。

对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强，事业部通过不同项目间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司蒙受损失。典型的做法是，某个项目组长已准备跳槽，则他会把当年可以完成项目的成本大量转移到当年不能结束的项目上，年底结算项目利润时，利润率很高、个人拿到的分成收入很多。但很快这个人就跳槽了，留下没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴，让其它项目组接着做。对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：（a2－a1）× b1×50％。

对外合谋，虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入。如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：（a3－a2）×b1×50％。

对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。如借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入。这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：（b2－b1）×a3×50％。

对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：（a4—a3）×（b2—b1）×50％。

通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发展水平是b2，实际实现的效率是a3，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司实际得到的发展水平仅为b­1，实际得到的真实效率仅为a1。

所以，在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E+F)，而这一部分中还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：b1×a1×50％；公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间（A＋B＋C＋F）所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱、不够完善，区间（D＋H）所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到（相关研究详见《激励约束失衡引发管理黑洞：弱激励-弱约束组合精细诊断》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****