（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

上海船用设备公司（化名）有十四个事业部，每个事业部分别从事2～3个船用产品的生产与经营。上海船用设备公司对各事业部采用利润分成的方式，激励各事业部的发展，分成比例在最后阶段已达到50％；而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式（相关研究详见《激励约束失衡引发管理黑洞：激励/约束组合矩阵》一文）。

后来，随着各事业部越来越熟悉各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足以支付各项管理费用。2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再与各事业部分成利润。这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50％利润部分也变为公司利润）。同时，其它各项约束制度没变。

公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展，但由于各项业务制度并未完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在；加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定。而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大，于是该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。

如上所述，该公司的激励/约束组合模式，以及现行改革做法对应的组合模式变迁，如下图所示：

2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。2003年，复斯专家通过调研认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励/约束组合做法。

虽然该公司管理者认为这种说法有道理，但是要他们否定现行做法，恢复原来的强激励政策，把管理变革的关注点放在提高约束力上，说服力还不够。为此，复斯专家使用经济几何法，对问题进行了更精细的分析（相关研究详见《激励约束失衡引发管理黑洞：强激励-弱约束组合精细诊断》一文）。

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