（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

科技创新体系建设，是很多企业、尤其是大型国企集团当前和今后一段时期的改革重点。结合复斯专家长期跟踪和深入研究，我们将陆续对代表性的实践做法进行专业评述，以促进更广泛的实践和学习（相关研究：《“平行业务整合”是一类高级产研结合做法吗？》、《“集团科技管理部与中央研究院合署办公”做法的前世今生》等）。

以下几个实践做法，适合科研资源或科技基础比较薄弱企业参考和学习：

- 形成课题体系。在科技体系建设中，人们一直想在基础研究和应用研究间建立起关联或形成体系，这个体系即“技术线体系”。集团公司的科技创新体系由多条技术线组成，仅从单条技术线看，就是在这条线上的研究工作有长期继承和发展关系。

某产业集团通过“课题体系”来具体承载和构建这种长期发展关系：每个技术线对应一个课题体系（课题间有迭代发展关系），并在多类课题体系间形成技术关联，从而形成由多条技术线组成的完整体系（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》、《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》等）。

- 二级单位的“特色技术中心”+总部的“专业技术委员会”。某能源集团与其它很多集团一样，现有技术力量及其相应体系是传统发展方式下形成的，主要用于满足运营支持和常规技术进步，而非满足创新发展，因此科技创新力量和体系需要新建。从具体做法上看该集团有一些特点：对于多条技术线之间技术关系的形成，其建设方法是在二级主体内建“特色技术中心”，培育形成各自的专业技术特色，进而在此基础上形成集团的多技术线体系；技术资源和技术执行都在二级主体（子公司），但对技术线的管理在总部（一级创新主体）；总部技术线管理主体，在该集团具体落实给了“专业技术委员会”。

这种做法对那些产业分散、技术线多且分散在多个二级企业的集团更适用。同时，它也对如何形成集成的技术体系、一级技术中心功能是什么等提供了实践参考。未来如再与产业线方面结合好，那么产业创新发展体系就更能实际形成（相关研究详见《产业创新发展系统：案例、表达与分析》、《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》）。

- 为助力自主创新和人才培养，设立首席专家制度。该国企集团当前没有中央研究院、也没有条件把哪个研究所升格为中央研究院，科研基础很弱。为此，其通过“首席专家制度”这种“软体制”做法，推动形成集团本部的科技创新功能——可将其视作中央研究院或集中创新体制的早期形态。与常规上通过组织体制变革的方式比，这也是一种形成集团战略科研资源的连续变化方式，属于软结构上的变化，可以从零起点开始，不受条件制约（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》、《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》）。

- 特别强调科技创新的“工作体系形成”。该大型集团的日常业务运营需要较强的技术支持，即常规发展对技术体系的要求也较高，相应的，其技术力量都配置在基层，且以承担运营和运发支持工作为主（运发即运营发展，指通过技术引进和技术升级方式实现发展，与创新发展相区别），导致依靠体制层面变化推进创新发展工作非常受限——因为：一方面下面的技术力量忙于上述两类工作（有业绩考核），一方面重要创新工作需要集团层面投入和组织。也正因如此，该集团在创新发展工作的重点上，很自然的、也不得不更强调创新发展工作体系（而非组织体系）的形成、强调创新的工作内容（而非体制机制）本身。实际上，这本应成为当前我国很多集团的建设重点。就当前实践而言，谈“创新工作体系”比谈“创新体系”更好，因为前者强调内容和行动本身，后者还是强调体制形式更多（相关研究详见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》、《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》）（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****