（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在岗位绩效工资上，就岗位级差和薪点系数反复调整、左右平衡，每次调整都伤筋动骨，但积极性和公平感不增反降；

在KPI上，指标越来越多、计算越来越复杂、考评过程越来越繁琐，业务环节、活动类型和工作过程“全覆盖”了，但执行力却没见提高，该拖的还拖，该不配合的仍不配合；

股权激励也搞过，作用不大，反而留下严重后遗症……

360°考评、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、项目核算（考评/分配）、岗位绩效工资和股权激励等，是目前企业在机制设计上使用较多的管理方法，然而从实践情况看，管理者越来越认识到：即使将这些方法用到极致，也无法解决当前创新发展和业务转型的机制问题。

创新发展不能等、业务转型不能停，但眼下的机制设计困境能否突破？怎么突破？

“经济管理体系”是经济机制赖以产生的“系统”，上述方法都是在该“系统”内起作用，即以不改变企业经济管理体系的整体安排为前提——而这个前提又是以业务类型相对单一、工作过程较为简单、成果确定性较强为基础。因此，在面临创新发展、业务转型等这类重大战略性任务时，必须在第一层面上把“经济管理体系”整体作为改革对象，这样才能在机制设计上走出困境（相关研究详见《经济权配置（ERA）——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。

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