（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

企业的顶层价值主要有七种类型：企业边界管理价值、要素资源经营价值、功能补充服务价值、经营关联创造价值、配置效率开发价值、经营状态控制价值和效能提升服务价值（相关研究详见《高质量发展之顶层变革：顶层价值领域及其价值类型》一文）。

从我国企业的变革需要分析，并结合复斯专家对实践中开展的顶层变革工作的总结，可将当前特别需要的顶层变革工作概括为以下六项：

科技创新体系的功能性构造。集团公司需要在对内部各科研主体做出明确定位的基础上，对分散的科研资源进行整合性运用；单体性公司需要构造科研体系，或者对现有科研体系进行功能性强化。该项工作是企业获取要素资源经营价值——技术资源经营价值的根本途径（相关研究详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。

制度建设体系构造。制度是强制性使用的工作知识——如何经营、如何生产、如何质量管理、成本费用控制等方面需要的工作知识。要不断提高管理水平，就必须能够不断地提高工作认识，对工作内容和工作方法方面的知识有更多的增加；同时，还要保证被证明的最佳工作知识能在相关主体上得到普遍的和稳定的使用，即还要将增长或变化后的工作知识转化和更新到管理制度上。显然这样的制度建设工作需要有组织体系的支撑，就像研发要有研发体系支撑一样。然而至今为止很多企业的制度建设还是靠集中制订、向外学习等方式进行的，导致制度的知识含量低、环境适应性差。要想让制度建设有效果，制度建设体系的构造和完善必须先行，可当前认识和做好这一点的企业并不多。制度建设体系构造工作，既是企业实现要素资源经营价值——管理资源经营价值的途径，也是企业实现效能提升服务价值的途径（如上图）。

业务系统的管理重组。对于许多重组类企业和一些过度分权类企业，当前需要在分子公司之间价值领域实现资源配置效率开发价值和经营关联创造价值，因此必须完成以下两方面工作：对业务系统进行分散运营和集中管理的兼容性设计，着重解决资源分散配置下的整合运营问题，即业务运营模式设计工作；在之前过度分权状态下，实现经营权和生产管理权在母公司与分子公司之间的合理配置，从而发挥母公司以集团的力量开展高端市场业务的需要，即业务管理权重组工作（相关研究详见《【案例】高质量发展经营模式：集中与分散》一文）。

战略性业务的集团化培育。战略性业务的培育是企业实现企业边界管理价值这一顶层价值的重要方式。在底层变革阶段，战略性业务的培育是由分子公司完成的，这样的培育模式能培育的战略性业务在规模上有限、在质量上不高、在速度上较慢。必须改为更多由总部培育的方式，发挥集团的战略性力量，从而能更好地处理与现有业务体系之间的各类关系，实现现有业务体系在战略性业务上的有效利用（相关研究详见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。

主导业务关键竞争要素的集团化投资和强化。该项工作是企业实现效能提升服务价值和功能补充服务价值的重要方式。底层变革阶段，该方面的工作也是由分子公司等业务单位独自负责的，像战略性业务培育一样效率低、效果差。开展这方面工作，首先需要帮助相关分子公司识别主导业务的关键竞争要素，以及各类关键竞争要素的特点、强化手段和方式；然后，集团母公司还要识别出自身在主导业务关键竞争要素强化上的作用、方式，及在此基础上导致的母子公司间各类关系的处理方式，并进而行使该方面的其它功能补充服务。

总部的价值性再造。总部是顶层变革的主体，同时也是很多顶层价值实现过程的实际运营管理主体，因此总部的构造工作在顶层变革阶段有更为积极的意义。底层变革阶段，总部不需要很多的部门和人员，因此可以采用“减法”——精简部门和人员，让本部的规模降低到价值贡献要求的水平状态，实现对“过剩”本部的价值性再造。顶层变革阶段，本部的价值问题，一开始表现为本部“不足”——功能不足，部门和人员不足，用以管理的程序、机制等制度不足；而随后则可能表现为“不足”与“过剩”并存的类似滞胀的局面：从存在形态看，设置的功能和部门、配备的人员和建立的各种制度都很多，相对于实际发挥的作用，总部是“过剩”的；从管理现状看，想解决的问题没有很好解决，想发挥的作用没有充分发挥，相对于实际需要，总部又是“不足”的。如何对“不足”总部甚至是“不足”与“过剩”并存的总部进行价值性构造？显然不是“减法”那样简单，总部“部门和人员越少越好”的上阶段变革思维也同时需要适当的转变（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****