（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

在现有产业小、散、弱情况下，通过科技引领高质量发展、甚至创新发展，是现在很多集团关心的实践主题。我国很多大型集团都存在子公司小、散、弱的通病，且其技术资源又主要分散在（子公司内的）分支研究所里，如某集团装备板块业务近十年的改革过程是：

- 为解决装备板块长期存在的小、散、弱问题，2014年成立了装备研究院，并组建装备事业部（事业部总经理和研究院院长由同一人担任）。

- 运行多年后，板块业务的生存环境更趋恶劣，转型升级与创新工作却仍停滞不前。为做强、做实板块，于2021年成立了装备集团，并对装备研究院进行了深化改革，“解决研发能力、科研成果、创新能力方面存在的不足……要回归初心和本心，瘦身健体，妥善完成科研人员、管理人员以及管理体制的梳理和改革”。之前，集团希望装备研究院能服务板块企业，但过程中其真正服务板块企业工作做的很少，对下面分支研究所业务整合的工作也做的很少，主要做的是对院部直属研究所的管理，一旦直属研究所有些成果就自己转化、忙着做业务去了——而这些业务对板块发展来讲缺乏战略上的整体考虑，产业仍在进一步小、散、弱的状态下继续。

实践中，这种以总/分院模式成立的（板块）中央研究院，在发展一段时间后很容易出现头（本部+直属研究单位）与身子（分支研究单位）脱离的问题，头成了独立的部分，而整合科技项目和科研资源方面的工作没人做（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。

- 今年，进一步围绕三类项目推进科技创新，希望形成板块创新发展模式，“为摆脱装备企业小、散、弱的问题……由装备研究院牵头形成方案并上报集团，形成海上风电设备、智慧充/换电设备一体化、施工电源与施工风机模式创新项目发展战略”。这不只是三个科研项目而是三个商业性创新项目群，希望围绕这三领域形成针对性的产研结合模式——把装备研究院与各装备子公司的力量结合起来创新（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

会有效吗？可能性很小。因为：该集团装备板块的“运营”和“运发”这两类功能太弱。运营上，因原有业务的运营是分散的、低端的，缺乏管理或技术含量；而运发（即运营发展，指通过技术引进和技术升级方式实现发展，与创新发展相区别），则不仅主体分散且业务方向很杂——各子公司都在朝不同技术方向上尝试。这种情况下，直接走创新发展这种更高级的方式，是很难行得通的（相关研究详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——引进+时代技术发展逻辑》一文）。

屏障在哪？根本上，创新发展是更高级的发展方式，是建立在高级的运营方式和高级的运营发展方式之上的。在高级或高质量的运营和运发缺失情况下，直接跳升到创新发展方式上难度极大！对此，很多集团已用十几年的实践做出了回答。因此，这两个课要补，并且要与创发形成配称关系，否则走创新发展极易徒劳无功。对于该集团而言，装备板块应该首先或至少同时做运营和运发的提升工作，在以此实现高质量发展的同时，形成创新发展的基础（相关研究详见《穿越高质量发展的内构屏障》一文）。

企业的很多做法，孤立的看并不是实践失败的主要原因，做法本身并不一定错，甚至是很有意义的。但从连续过程看，每项做法都是矢量、是有方向的，如果诸多做法不是很清醒、明确的指向改革目标方案，那么就不是一条路线上的连续行为，也就不构成改革环节，失去步骤意义。总之，如果不能在理论清醒下实践、没按规律走下去，对复杂的、高难度的工作而言，行动是没有意义的（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****