（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《实例：某集团研究院“一体两翼、三级管理”科技创新体系（1）》

科技创新决策与支持体系（决策层）：由研究院党委、科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟组成。其中：研究院党委是科技创新工作的决策机构，是科技创新工作“把方向、管大局、保落实”的领导核心，在党委的统一领导下，依靠科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟的支持进行科学决策和科技创新，全面推进高质量可持续发展。科技创新专家委员会是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，为研究院科技创新工作提供指导和咨询。创新战略联盟是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，是科技创新工作强化内外部资源共享和优势互补、促进科技合作和协同创新的综合支撑平台。科学技术委员会是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，也是科技创新工作决策的组织实施、指导监督机构。

科技创新管理体系（管理层）：由科学技术委员会办公室、项目管理委员会和资金管理委员会组成，是研究院党委决策的执行机构，并结合科技创新专家委员会、创新战略联盟和科学技术委员会的意见和建议，督导和督查执行层落实科技创新工作。其中：科学技术委员会办公室是科学技术委员会的办事机构，是开展科技创新工作的中间环节，承接上下、沟通两翼，保障科技创新体系高效顺畅运转。项目管理委员会是对研究院各产业板块科技创新项目进行监督把控和辅助决策机构。资金管理委员会是对科技创新工作涉及的资金进行监督把控、辅助决策和全过程管理的机构。

科技创新研发体系（执行层）：由本部相关部门、重点实验室（研发中心）、所属各单位组成，是科技创新工作的具体实施和执行机构。其中：本部相关部门是相关领域科技创新和管理创新的把关、督导机构。重点实验室（研发中心）是研究院科技创新的重要载体，以前沿技术需求和目标为导向，突出技术引领，着力提升“科技成果化、成果产业化、产业标准化”的能力，提高为政府/行业制定政策、规划提供技术支撑的水平，是专家、学者、科研人员科技创新的平台和基地，是科技创新项目实施的依托和基础。所属各单位是科技创新工作的执行和实施机构，以市场实际需求和问题为导向，突出价值创造，服务生产实际，推进生产项目科技化，科技项目生产化，着力攻克热点、难点和共性关键技术，实现实用技术与前沿技术协同发展，促进科技研发、成果转化、市场推广以及价值创造的良性互动，持续提升综合创新能力，为科技创新工作落地提供基础保障。

【复斯专家】

该体系有几个特点，值得肯定：

从其实际构成及表述看，该研究院对创新体系的明确程度比较高，实践中很多研究院尚未有这么明确；

从科研项目这一管理对象看，该院对整体工作认识是很清晰的，明确区分了“重要载体”和“实施机构”在研发功能上的差异及其结合关系。前者是研发的“加工机器”，而后者形成研发的“输入输出”；

从具体内容看，该院试图把科技创新体系中各主体、各项工作关系与内容描述清楚，且不同于一般的职能性工作描述，更多突出了业务性工作；

再从一个细节看，该院将本部相关部门列在执行层，没有从常规管理层级角度而是从运行关系角度认识本部相关部门，这在实践中也不多见。

那么该科技创新体系的缺陷或在实施中可能遇到的问题是什么？

首先，创新范式未改，仍是传统创新方式和科研模式下的决策、管理和执行模式，不适合当前的高创新、快创新需要（相关研究详见《企业创新体系内在构成：三个子体系》一文）；

其次，虽然强调业务性工作、力图避免落入传统科技体系设计巢臼，但对科研项目实施体系缺乏必要理解与有效设计，工作包还是没有打开（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）；

再次，对六个区域分公司内开展的科研工作缺乏有效的管理执行方式，很难突破传统上层面管理的障碍。因此最好的结果，科研也只是本部范围内的科研——外部资源利用设想的很好，但它比分公司科研还难管理和驾驭（相关研究详见《中央研究院：拓展对外合作、开放式创新时还需练什么内功？》一文）；

而最关键的是，针对当前科研项目开展过程中的主要难点，如不确定性、目标的远与近矛盾、组织的分与合关系处理等，都缺乏明确而清醒的回应（相关研究详见《科研项目实施体系：设计任务与解决方向》一文）。

因此总体看，该三级科技创新体系作为转型初期（如该院情形）或新建的研究院使用，可起到一定改革推进作用；但后续必须在新型科研模式理解、业务体系（尤其是项目实施体系）上聚焦，切实回应科研工作的真正管理难点和问题（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****