（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

一个组织系统可简单划分为上下两部分，上端的是顶层组织系统，下端的是底层组织系统。如母子公司中的母公司是顶层组织系统，子公司是底层组织系统；单体性公司的本部是顶层组织系统，业务部门是底层组织系统。做如此分类之后，就立即面临一个影响组织设计和管理变革的根本性问题：顶层组织系统存在的经济理由是什么？

针对中国企业现实需要，相关的问题是：难道我国企业现在所做的放权让利、为下属单位制造改革压力和提供改革条件，以及监管和控制好下属单位等等之类，就是总部的全部价值性工作吗？企业下一轮的竞争走向和改革重点在哪里？企业如何走向更高的价值状态？母公司或本部（后统称为“总部”）还要做哪些更有价值的工作？……

如不能清晰回答这些问题，首先总部自身可能面临两类风险：第一，价值损失的风险，应该实现的价值没有实现。第二，功能过剩的风险，功能类型多余或功能规模过剩；其次，还会最终影响企业的总体价值水平与整体竞争优势。

我国企业现阶段普遍存在严重价值损失现象，有些因为不恰当的变革方式还导致并存着功能相对过剩现象——部门和人员的实际作用发挥不出来，如下面吉华的案例。

我国企业如何进一步提高整体价值水平和构造高价值贡献的总部？复斯专家利用多项研究成果，就顶层变革的概念、价值领域、亟需此类变革的企业类型和当前应该开展的顶层变革工作等，做了一些基础性和实践针对性研究，相关研究详见《顶层变革：走向更高的价值状态》一文。

吉华的困惑：本部的管控能力为何总是难以提高？

吉华电子股份有限公司（化名），前身为某市半导体厂，始建于1960年，2002年3月在上交所上市。公司从事功率半导体器件的设计研发、芯片加工和封装生产，这几年发展迅速，2007年实现营业收入15.5亿，有七个业务单位（芯片一部、芯片二部、芯片三部、材料部、封装一部、封装二部和动力支持部），八家控股子公司。

随着业务快速发展，业务单位的规模和数量增加，各类风险也在增加，客观上要求本部必须要有更强的管理和控制能力。为此，吉华公司做了一系列顶层组织系统（即本部）的管理变革工作。

吉华公司从1999年以来不断增加职能部门的设置和人员的配备。除监事会、董事会和党委三套体系外，现设有总经理办公室、审计监察部、综合计划部、市场营销部、人力资源部、财务部、质量管理部、生产制造部、物资采购部、技术工程部、设备动力部、安全保卫部和建设工程部等十三个职能部门，职能管理人员近两百人。

公司还不断完善各项管理体系和制度。除先后取得了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系三大体系认证外，还建立了150多项一级、二级、三级制度，涉及战略、投资、经营、生产、研发、组织、人事、财务和行政等各方面。

除此之外，公司还在IT系统建设和管理培训等方面投入大量资金，也引入了很多新管理方法如平衡记分卡、六西格玛等。

但是所取得的效果并不明显，反而还出现了一些新问题：如制度一多反而部门间的扯皮、冲突的事情更多了，效率下降了，甚至还加剧了本已很严重的人治现象；职能部门多了但能管的事情并没有多少增加，只能做一些事务性工作、很难分担领导的工作，人员闲置现象严重，业务单位意见很大；更重要的是，明明有很好的业务机会，但却不能再扩张规模、建立新的分/子公司。

吉华公司非常困惑：这些年部门建得比别人多，人员配备得比别人强，制度制定得比别人全，总之该做的事都做了，为何管控能力还是没有明显提高？问题的症结到底在哪（相关研究详见《高质量发展之顶层变革：顶层价值领域及其价值类型》一文）？

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****