（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某科学技术研究院是一大型能源国企的直属科研院所，1980年成立，从技术监督和环保业务起步，逐步成长为专业门类齐全、环保技术领先的产业研究院……现形成了“四个专业品牌子公司、六个技术服务分公司”的格局，组成了面向全集团、依区域划分、就近服务、响应迅速的技术监督服务体系。

【复斯专家】该院一直以来主要为集团提供业务运营和运发的技术支持（运发即运营发展，指通过技术引进和技术升级方式实现发展，与创新发展相区别）,自主研发工作较少，科研管理也偏弱——没有科研管理专职部门，有关功能分散配置在计划经营部和科技信息部。

实际执行的科技创新项目更少，作为集团三个直属科研院所之一，近几年均未参与集团重大科技攻关项目。

三级科技创新体系：两年前集团层面发生重组，加之落实“双碳”目标要求，新集团对该院科技创新方面的要求有所强化。为此，该院高起点、高标准整合内外部科技资源和研发力量，构建产学研用深度融合、开放合作、共建共享的“一体两翼、三级管理”科技创新体系（如下图），即：以研究院为主体，提供科技创新的内生动力；以科技创新专家委员会和创新战略联盟为两翼，提供科技创新的外部助力和支撑；实行决策、管理和执行三个层级的管理模式。

【复斯专家】首先，该院科技创新体系的设计和实施背景与其它院所有些不同，当前很多科研院所建立科技创新体系或改革传统科研体制机制，多是建立在自身长期从事技术研发工作基础上的，所以从设计方案上看往往问题指向性会更强。而相比之下，该院的科技创新体系会更适于那些新建科研机构的早期需要（相关研究详见《企业科技体系建设内容框架：3大内容、20个模块、128项工作》一文）；

其次，由于该院当前是总/分院模式，且本部科研资源很少、大部分在异地分院中，但创新体系总体设计中对该管理和运行特点（或难点）未予以明确回应和涵盖；

此外，如作为阶段目标模式设计（即非长期的最终目标），该创新体系对院当前科研资源水平、项目结构等现状下转型所面临的主要障碍性问题，也缺乏顶层回应。

科技创新决策与支持体系（决策层）：由研究院党委、科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟组成。其中：研究院党委是科技创新工作的决策机构，是科技创新工作“把方向、管大局、保落实”的领导核心，在党委的统一领导下，依靠科学技术委员会、科技创新专家委员会和创新战略联盟的支持进行科学决策和科技创新，全面推进高质量可持续发展。科技创新专家委员会是研究院科技创新工作决策的支持机构之一，为研究院科技创新工作提供指导和咨询（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****