（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某科学研究院是一家国企的中央研究院，2010年成立，主要开展基础性、前瞻性、关键共性技术研发，内设7个专业所、4个技术支持中心、1个成果推广事业部和6个职能部门，现有400余人。

该院为“贯彻落实科技体制机制改革精神，立足建设成为原创技术‘策源地’和创新链‘链长’使命定位，研究构建‘自组织’形式新型科研团队。团队内部推行首席研究员（PI）负责制，充分赋予团队研发选题权、经费使用权、人员选择权、考核绩效分配权等自主管理权限，配套灵活用工、薪酬激励等创新机制，最大限度发挥好学术带头人在科技创新中的主责主体作用，激发人才活力。”该院于2021年初按此改革思路组建了控制技术新型研发团队，主要从事某协调控制技术领域研究与成果转化工作，包括实测建模、参数优化以及控制装置研发等。

从改革范围和科技创新模式看：该做法是在老体制（即研究院传统科研体制）内的局部改革尝试；同时，它也是一种一走到底的科研及产业化模式（老模式），即研发团队要主导完成从研发、到转移/转化的全过程。

相对于“建新平台”方式：该院的做法力度虽不大，但却更务实一些。不少科研院所前些年曾尝试，在异地（通常是经济发达地区）设立分院等新平台来推进新体制和新机制的形成。这些分院成立后，虽表面上科研体制改了，但很多一到具体项目和团队时就又回到了老模式上——因为形成真正满足现实需要的科技创新模式确实很难，而要模仿国外科研机构先进做法又有很多是无法看到的（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）；该院这种新型研发团队做法，是直接在“项目级”科研模式层面的改变，其在选题、经费使用、人员使用、用工和分配等方面都是强矩阵模式、甚至是“特区模式”，因而可以在一定范围内不受组织管理环境的影响（相关研究详见《组织管理环境：影响项目管理的同步因素》一文）。

完整的创新项目实施系统包括三级体系，在多数科研院所尚未形成前两级体系情况下（简单理解就是新研发模式的体制机制未形成时），直接在执行层面、采取封闭项目部模式，在特定项目类型上会比组建新型研发机构更容易推进和实施，也更易于取得早期的实践效果。

然而，这种做法是有明显局限性的：对多数科研院所而言，它只适合基础研究类项目，或者技术线比较少的创新项目。因为：如果课题大了、技术关系复杂了、甚至需要过程性的产研结合了，这种新型研发团队的方式就解决不了问题，而需要项目部以外的组织管理环境支撑。倘若团队大到100人、200人时，还叫“新型研发团队”就没有意义了，实际需要新型研发机构，也就是需要建第一体系（已赋有创新业务功能的行政组织体系）、第二体系（项目管理体系）——即从理论上讲，在第三体系（项目部级）这个层次上只可能解决小规模课题问题或创新问题。从这个角度看，新型研发团队做法与传统课题制模式的根本差异，主要在于用人权完全在团队、选题权更能自主而已，其它无异（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）

（未完，待续。）

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