（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

一个集团科技体系如何建设？根本上要与集团创新发展阶段相适应。

首先是集团创新发展的产业怎么布局，然后才是科技体系怎么建构。但实践中，由于主观认识或者客观条件所致，二者常常并不匹配，导致很多集团在科技体系建设上，未能兼顾现有产业和战略产业、也未平衡好他们各自的当前与长远，走成了“三步退”。

退一步：舍弃分散、低级的科技需求，转向战略性新兴产业。2000年后，很多集团、尤其是大型国企集团都步入高增长区间，现有产业的发展不用科技、也无需创新。分散在各子公司内的技术力量真正从事科技创新的很少，开展水平也很低。但出于长远考虑和上级要求等因素，很多集团在应对未来科技发展上也采取了行动，典型的是2008年后不少大型集团改变原来分散科技创新体制，开始组建并加强中央研究院。想法是：现有产业还是继续运营发展（甚至粗放发展），创新发展主要面向新兴产业。由于是战略任务而非现实需要，因此主要由集团集中投入、集中做，当然也是从容的做（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

退二步：转而以现有产业“长远”的重大科技需求为重点。随着经济增速减缓，尤其是2013年后，很多行业竞争加剧导致现有产业开始需要科技。产业发展虽深感需要技术来图强，但却必须从长计议——因为都是重大科技创新需求，非一日之功。经过近十年建设，很多中央研究院已初具规模，但在专业方向和项目立项上难以匹配现有产业，成果、重大成果更是难出现。为此，不少集团重新对研究院的专业和项目进行了梳理，转到当前产业的未来重大科技需求上——而与此同时，现有产业仍只能依靠运营发展、甚至是粗放发展来维持（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

退三步：回到现有产业“眼前”的科技需求上，时间窗口却在关闭。2020年后，传统的产业运营发展模式几近无效，集团现有产业很多已难以为继，亟需科技成果服务当下。但产业公司自己做，小打小闹不管用；依靠中央研究院，又迟迟不出成果；建三级科技创新体系，也没运行起来……一旦进入这种状态，很多集团虽然会在经济上更加不计成本投入创新，但如此只会愈加违背创新发展规律，结果当然是更行不通——此时更要同时强调创新的经济性或商业性而不仅是技术的先进性，否则是无法使产业摆脱眼下经营困境的。显然，“强攻模式”下的投入不可能持续，何况又是在业务经营面临困境之时。如今，那些经过前两步退的集团，又陆续开始出现压缩中央研究院规模（当然是以重新梳理专业或项目的名义）、拆分研究院专业并划拨给产业公司、让研究院与科技管理部合署办公等情况——这些实际上都是“三步退”的最终结果（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

科技体系建设，要匹配集团创新发展阶段，更要基于“真实”的创新需求——近并非真实，远也并非不真实，判断依据是：产业是基于市场化竞争而形成的科技需求，科技创新过程是创新风险内化下的自主行动。只有基于这种真实的创新需求，对集团创新发展阶段的判断、规划和设计才会紧贴实际、量体裁衣，科技体系建设也才不会百转千回、甚至走回头路（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****