（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

经济发展步入新阶段，企业创新发展实践也在变化，我国很多集团当前的情况是：战略性业务（新兴产业）需要科技培新，传统业务需要科技图强，且后者紧迫性正日益加大（相关研究详见《集团科技体系建设，避免走成“三步退”》一文）。

对集团而言，同时应对这两类科技需求很难，仅靠中央研究院一己之力更难。因此，近年很多集团也探索过多级科技创新体系，但除了在功能架构上看起来更丰富外，尚未取得任何实际效果，更没有真正解决集团当前的两类科技需求。在此背景下，集团的中央研究院正面临着两条道路或两个演进方向：

一条是“进”：即继续强化中央研究院本身。但建设重点多数已不再是人才吸纳、硬件条件建设、各类平台争取等，而是以功能实际形成和发挥为核心的软体系建设——包括对组织逻辑、创新功能、运行方式、科研项目体系和考评分配机制等的再构与完善。

另一条是“退”：即对中央研究院作反向建设，包括转型为业务单位、下放给二级板块、整体或分拆后与产业子公司深度重组、与总部职能部门合署办公等（相关研究详见《“集团科技管理部与中央研究院合署办公”做法的前世今生》一文）。

因何会有两条如此不同的道路？不同集团在发展条件（如科研资源数量、水平与分布等），改革经历（如中央研究院建设历程等），以及外部环境（如现有产业结构和生存压力等）方面都存在很大差异，因此各集团对中央研究院的具体改革道路选择也会不同。实际上，即便是同一个集团，也会因所处创新发展阶段不同而对中央研究院的发展要求和建设重点发生明显变化（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

如何选择？

无论对于集团还是中央研究院自身，其产业发展现状及趋向中很多都是环境因素、不能自主，而现在却是要基于这些环境因素思考中央研究院的发展或道路选择。

首先，无论如何，发挥中央研究院的价值本身还是关键。只是有的仍以整体状态发挥价值，有的将在部分打散方式下发挥价值。对于继续走强化中央研究院道路的集团，建设重点尤其是“构建发挥科研资源规模优势的项目实施体系”。如能做到这一点，中央研究院作为整体的竞争优势就会显现出来——在第二条道路上走走就会发现，由于技术线狭窄等原因而缺乏后劲。

其次，一个核心问题是怎样的方式效率更高，即制度竞赛问题，反映在实践中，含义是：中央研究院现有的表现决定着其未来的命运。现在很多集团还走在加强与建设中央研究院阶段，但短期内若干不出成绩（如三两年，以前可以较长但现在一般不会），转入第二条道路的可能就将增大——相对来说，低级的功能更好建立，分散方式因此更容易短期见效，尽管从长期看高级功能显然更有价值。

所以，走哪条路是环境的选择，也是集团的选择，更是中央研究院自己的选择。

如何行动？

集团对中央研究院的改革，转入第二条道路的原因主要有两个：一是中央研究院自身没干好，但改革总还是要推进。这是从改革供给角度的动因；二是当前产业发展环境越来越需要创新发展，用运营手段早就难以为继。这是从改革需求角度的动因。

大部分中央研究院本可以走基于多技术线优势的“面”，但如果“面”走不好，那还不如让你把“线”走好——即第二条道路。

那么对中央研究院自身而言，当前所做的工作对命运又有哪个方向的影响？即是说，当前正处于中央研究院强化方向的阶段时，或发展道路尚不明晰的阶段时，做哪些工作有利于该方向的保持，而做哪些工作无助于阻止向另一方向演变？

复斯专家认为，此时更需在价值根基上做。如在新的创新范式下形成项目实施体系，以切实发展科研资源规模优势，则更可使自身立得住。相反，若简单去推开放式创新、外部合作等，很可能并不能阻止被动改变的命运，因为这些工作要想真正做出质量、做出效果，而不是停留在表面的热闹上，也需要内在价值与能力——而这恰恰是那些能阻止命运被改变的工作面（相关研究详见《中央研究院：拓展对外合作、开放式创新时还需练什么内功？》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****