（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某集团日前“为强化科技顶层设计和管控水平，全面加强科技创新体系建设，提升自主创新能力，持续增强企业高质量发展动力，公司科技管理部与中央研究院合署办公”。

这是该集团在三年前对中央研究院体制改革后的又一次体制变化，并强调该合署办公机构要“开展科技规划、体制机制建设、科技资源统筹、科技项目管理、知识产权管理等业务……着力打造公司科技管理中心……”。

尽管该做法由来已久，但在不同发展阶段，其改革背景与行动逻辑却完全不同：

早期，集团内科技力量主要有两类，一类是1999年转制科研院所并入后形成的技术力量，另一类是2000年后各大集团陆续形成的技术力量（这里尤指不依托于前者而全新组建的科研单位）。当时，由于后者刚成立、普遍比较弱，很多没有作为集团一级研究单位对待，而是置于科技管理部下。——此时，技术资源主要是用于技术服务而非研发与创新，即满足企业运营发展需要。

后来，在基于创新发展需要成立中央研究院时（集中体现在2008年后），很多集团也沿袭了这种模式，在科技力量不强大、几十人的时候就作为科技管理部下的一个中心。——这时采用合署办公的原因是：中央研究院未长大、尚不强。

如今，很多集团的中央研究院在经历多年高投入的独立发展后，一些又重新回到合署办公状态。之所以如此，主要与集团这些年创新发展成效不如人意有直接关系。但若分析具体原因和改革目的，却有着截然相反的两种类型：

第一类：中央研究院未达到当初设立目的，被寄予的作用没发挥且维持成本过高，后因减少投入导致中央研究院异化成一般业务单位或严重萎缩，不得已只好放回科技管理部。如某中央研究院历经了从集团二级公司的研究所、到集团的技术中心、到集团的中央研究院、再到内设专业与产业公司虚拟重组等多个发展阶段，最后被合署办公（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）；

第二类：中央研究院本身作为技术中心的主要功能和发展现状虽问题不大，但与集团相关产业单位的结合关系始终无法形成。为此，集团从职能部门改革与总部建设的角度考虑，为进一步推进创新发展，通过合署办公以强化形成总部的创新管理功能。这类似于国家把大型规划院或研究院配置给部委以强化其功能行使能力。从职能部门转型或创新功能加强视角看，该做法不失为一种积极探索。（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

后评：该集团对合署办公机构此次强调“着眼于强化科技创新能力和战略支撑能力，开展战略政策研究、技术与市场研究、系统技术研究等全力打造公司智库”，显然，已不强调研发功能，而是定位在智库上，实为咨询机构。即技术中心性质被弱化了，因此看似基于“第二类”目的，实则为“第一类”情形（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。

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