（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

当前很多企业新建的中央研究院已走过初建期，但从资源上看还不强（也可以说很弱）；从推进阶段看，刚开始进入功能形成期。

在走过初建期后，这些新建的中央研究院常会遇到：因自有科研资源尚弱，希望能引进一些更高端的人才，同时更广泛的运用外部科研资源，包括探索各种形式的开放式创新……但这都有一个前提：自身必须有一套好的创新体系（尤其是创新项目研发体系），否则人是留不住的、合作平台建了也没效果。

为什么？对于那些真正的高端人才，不是给钱就行的，因为这些优秀人员的科研生涯是有限的，必须转化为科研成果才能体现其价值；同时对中央研究院来说，也不是仅仅能够吸引和留住人才就行，更重要的是发挥其效用——这就要求中央研究院必须有对应的功能，尽管这些功能在成立之初就已定位。

此外，从对外合作看同样依赖上述这个前提。很多科研院所，包括转制院所和企业新建的中央研究院，在与外部科研机构合作时总感觉存在很多问题，尤其是其提供的服务或成果到了自己手中转化不出效益。这其实不难理解，背后原因也很清楚：不是这些外部科研机构服务别人转化不出效益，他们服务自己的产业也是如此。

如某大型研究院，给国家做课题、给集团做课题都没问题、都很顺利，做课题就像服务其它企业的中央研究院一样：研究任务能基本完成、客户能基本接受，不论后续实际效果如何，做课题都是能交差的；近年，由于国家强调科研院所产业化，该院也要服务自己逐渐发展出来的产业，此时科研就不是服务别人而是服务自己，于是问题就出现了。原来国家科技创新问题表现为“产研结合不了”，矛盾出在两个主体间：产业公司和科研院所；现在企业成为创新主体，产研结合问题就体现在企业内部。该院以创新模式服务自己都不行，更何况是服务外部主体（相关研究详见《科研院所建子公司类成果转化平台“十问十答”》一文）。

复斯专家认为，尽管中央研究院利用外部平台是必要的，但在这一过程中必须把自身的内功练好，然后才可能用好别人的平台。这些平台很多且一直存在，其它企业也在用，为什么别人可能比我们更能用好这些平台？寻找这些平台不难、建立合作关系往往也可以做到，但如何用好这些平台、真正用出效果是难做到的（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

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