（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

1999年，国务院办公厅转发《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见》，全国约1.3万家勘察设计单位、近80万勘察设计大军，从此“断奶”，踏上充满变数的转制路。

位处杭州的一家大型设计院，如同大多数院、所一样，转制不久就陷入经营困境：传统工业设计业务由于市场萎缩陷入“吃饭经济”；新发展起来的建筑设计业务，由于业务本身特点及企业资质向个人资质过渡，独立、分化倾向日益严重；优秀的建筑设计、结构设计和公用设计人才流失频繁。大家心里清楚，再这样“转”下去，剩下的将是越来越差的业务和越来越差的人才，结果必是死路一条。

参照同类设计院转制的成功经验，该设计院决定发展EPC工程总承包业务，希望以此聚拢人气，整合资源，避免瓦解的命运。但是如何从无到有的发展工程总承包业务呢？两年时间里尝试了可以想到的各种方法，均无起色。最后，抽调当时被称为“十八好汉”的精英，成立专门部门，集中从事工程总承包业务的经营，结果，仍没进展，“十八好汉”还被戏称成了“十八懒汉”。

上海复斯管理咨询公司专家认为，把工程总承包作为战略性业务，方向是正确的，之所以毫无进展，关键在于缺少应有的组织支撑和有效的路径。问题虽然简单，但要构造出这样一个支撑和路径来，却不是那么容易：有效开展工程总承包业务，需要报价部、项目管理部、项目控制部、工程实施部、试车部等部门的密切配合，一个功能都不能缺少。对设计院而言，这些部门都需要新设。但是，如果全部新设，必然要增加大量的人员和机构，在总承包业务没有太大发展的情况下，新增或调配过来的人员都将大量处于闲置状态，不仅浪费人力资源，影响传统业务，而且对本已恶化的财务状况更是雪上加霜；如果不设置齐全，则又会因组织功能缺损而无法支撑、促进总承包业务的开展。

最后，复斯专家创造性地设计了人力资源虚拟转换机制，通过对单个人员的身份多重转换和聘任派驻，最终解决了这一两难问题，为该设计院转制后的进一步发展，铺设了道路。在实施后的一年半时间内，战略推进迅速，工程总承包业务量累计实现8个多亿，改制后出现的组织分化、人才流失等问题也随之得到了解决。

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