（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

仅有的4个亿生产流动资金，却有1个亿成了坏账、2个亿成了应收账款；30万吨的年产化肥，却有5万吨积压在仓。与此同时，银行不愿再贷款，供应商不愿再赊销，生产几近停顿！这就是当年江西一家大型国有磷复肥生产企业，在国家农资流通体制改革后出现的经营困境。

上海复斯管理咨询公司在三个月时间里，设计了一套以“内部管理市场化，外部市场内部化”为根本特点的解决方案，彻底扭转了该企业的经营困境。

在国家统购统销的传统农资流通体制下，化肥生产企业主要强调生产功能，市场功能普遍缺失，流通体制改革以后，突然面对市场，原存在的市场功能缺失现象成为制约企业发展的突出问题。另外，该企业沿用的通过各省农资公司集中代理的销售方式，不仅渠道过长，每吨要支付80元的渠道费用，而且，省农资体系本身也趋于瓦解，行政力量消失，不再是化肥生产企业的有效市场，而真正有效市场已经下移到县、乡两级。没找准有效市场，销售和货款回收自然就会十分困难。为此，复斯专家一方面对该企业进行了深入的组织再造，完善企业的市场功能，并通过关联价值增值法，建立企业内部的准市场运行机制，进一步对市场功能进行强化；另一方面，在外部市场上，着重构建县、乡级销售网络，贴近有效市场，并通过契约完善和资本参与，进一步加强对市场的主导和控制。

方案实施一年后，这家企业全年实现40万吨的化肥销售量，比前一年增加了10万吨，而且还创记录地实现了100%的货款回笼率。这是什么概念？算算这样一笔帐：第一，该企业销量比去年增加10万吨，按每吨1500元销售价格计算，多产生1.5亿的现金流入；第二，由于销售渠道扁平化，每吨节省40元的渠道费用，其中的20元额外让渡给经销商，以便继续激发销售商的积极性，每吨还可以净增加20元的纯利润，此项又增加800万的年现金流入，而且是纯利润；第三，避免了应收账款的产生，和往年相比，又为当年实际增加2个亿的现金流入。就是说，该公司用200万咨询费，一年就换来了4个亿，其中有800万还是净利润！

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