（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《非类趋向战略：战略过程，四大管理议题左右进程》

4.整合管理体系，操控复杂机体

外有复杂的“商业环境”，内有多样性的资源类型和组织体系，操控这样的复杂组织也绝非易事。且对于非类发展的企业而言，由于从较低级的组织类型而来，所以面对比原来复杂的组织类型时，还有更多的困难：第一，没有经验，也没有足够的管理人才；第二，现有的管理制度需要变革，众多管理流程和管理制度需要新建。

如对于向创新型企业转型的企业而言，科研管理制度需要新建，即便是将科研院所整建制划入，还需要将其整合到集团整体科研创新体系之中，现有的科研管理制度并不能直接使用而是需要整合；另外，产业管理制度也需要变革，以适应技术和业务模式创新的需要，否则仍然是一代技术、一个产品，一走到底、一走到死；最后，也是更困难的，科研与产业结合的管理制度需要新建；至于定制和管理商业环境方面的制度更不必言，自然也需要大幅度的建设和提高。

华为公司的成功，不只是技术上的成功——这只是一个结果表现，还与其在管理上的努力密切相关。而在管理提升的方式上，华为使用的主要是“管理采购”的方式：从1997年开始，华为先后同IBM、Hay Group、PwC和FhG等专业管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻的变革，才逐渐有了今天这样能够支撑其向A类企业发展的管理体系。

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