（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《非类趋向战略：战略过程，四大管理议题左右进程》

（A指创新型企业、B指一般工业企业、O指转制科研院所、T指技术创业企业）

3.重塑组织模式，构造多级能量循环

O类企业是中国特色的企业类型，与T类企业有相似性，但资源、尤其是政府关系资源和传统市场资源更为丰富。O类企业转制后着力产业化发展，理论含义是趋B或趋A发展。但多数没处理好科研与产业结合的组织模式问题，结果：要么至今仍是O类企业，产业做不起来；要么虽做成一两个产业化公司、甚至有的还上市了，但原科研体系消解、科研能力严重衰弱，后续发展缺乏支撑——即简单趋B。

科研体系内的能量要循环，产业体系内的能量要循环，科研与产业之间的能量也要循环。O类企业原来只需在科研体系内进行能量循环——单级能量循环；非类发展、尤其是趋A发展，则还需要后二者的能量循环——多级能量循环。适应自身现状的组织模式构建不起来，前提上就会不利于能量的多极循环，企业的“气”必然趋于衰弱。

B类企业在趋A实践中，同样面临组织模式的重塑问题。国家当前在两个方面上促进国有大型企业集团向A类企业（创新型企业）发展，一种是在集团中建立国家级或省市级技术中心和工程中心；一种是将转制科研院所并入集团，直接为集团服务。这些集团面临的最直接问题有三个：

科研体系的构造问题——如何定位集团下属的科研院所或技术/工程中心的战略性质、组织地位和所承担功能，是应该放到下面的产业公司中去，还是继续留在集团层面，或者干脆分拆掉（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）？

科研体系与产业体系的结合问题，或者说科研成果产业化问题——由科研院所或技术/工程中心独自转化，还是由集团单独成立公司进行转化，或者交由对应产业板块负责？

科研资金来源与投入方式问题，并入有科研院所的集团在这个问题的解决上尤为迫切。如果由集团投资，则很可能会导致科研没有效率——如同科研院所转制前由国家进行科研投入的情形；如果由科研院所、包括技术/工程中心自己投入，则面临资金投入不足，以及为生存需要很难全力投入科研、大部分资源不得不放到创收上等问题。如何解决这类问题，以构造出顺畅的、正反馈的多级能量循环系统，考验着众多向创新型企业转型的企业。

实际上，仅第一个问题就很需要趋A的B类企业认真地对待，因为科研体系的构造问题不是简单的合并、分拆问题或者集中、分散问题，而是要对其在全集团范围内做集成性设计，以保证其既是分散的——确保与各级产业的结合，又是整体的——保障科研资源的创新能力和创新效率（如下图）。

从1999年开始，华为与IBM合作，引入集成产品开发（IPD）系统，这是对科研体系进行集成性设计的模式之一。在中国电信2003年那次WCDMA测试中，华为在2G落后一步的情况下迎头赶上3G，至此已累计投入30多亿，分布全球多个研发机构的3500多工程技术人员参与其中。如何管理好这么多的投入？如何组织好这么多科研人员？华为3G产品线基站系统总监万飚说：“从1999年开始，华为与IBM合作引入集成产品开发（IPD）系统，大大加快了开发进度。”可见，科研体系的集成性构造之艰难与重要（相关研究详见《推进创新发展纵向体制改革——创新功能体系两维度认识》一文）。

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****