在上世纪八十年代率先提出EVA指标的美国思腾思特公司或许自己都没有想到，该指标如今已经成为中国国有资产监管机构衡量庞大国资运营效率的核心标杆。2009年12月28日国务院国资委颁布的第22号令《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定从2010年开始EVA将正式替代净利润成为中央企业负责人年度经营业绩考核综合计分规则中权重最高的指标。各个地方国资管理系统也在纷纷效仿国务院国资委积极开展本辖区内的EVA指标推广，这两类公司几乎涵盖了《财富》中国百强的全部，中国将很可能由此成为EVA指标应用资本规模最大的国家。

EVA与传统的会计利润的核心差异在于两点，首先以全资本口径替代单独的股权资本口径。即从原先单纯的关心股东回报而转变成从管理层运用资金总和的角度考虑运营绩效，既包括股东投资也包括债权投资，称为投资资本，从而有效的剔除财务杠杆对企业绩效的影响，这一点在中国国有企业中相当突出。在国有银行的帮助下，很多企业的债务水平都达到了让国外同行瞠目的水平。对净利润也按照全资本口径进行相应调整。其次，对资金占用计算资本成本，而且每年计算。净利润大于0不再是盈利的标志，企业创造价值的标准在于创造了高于资本成本的回报，即大于0的EVA。当前国资委对中央企业设置的资本成本率为5.5%，虽然这仅仅比中国的长期国债水平高出一个百分点左右，但却已经足以让很多表面盈利的企业现出价值毁损的原型。

由于会计准则的限制，在本文中我们暂时不考虑海外上市的中国公司。在2009年《财富》中国500强的前100名中国A股上市公司中，仅有6家公司为非国有企业，它们是中兴通讯（000063）、苏宁电器（002024）、美的电器（000527）、青岛海尔（600690）、双汇发展（000895）和南钢股份（600282）。其余的公司全部为国资背景。在这些公司中有13家为金融类企业，由于其管理系统有别于一般意义下的国资体系，同时金融类企业的EVA计算方法也与非金融类企业有重大差别，因此我们在此次考察中也将其排除在外。而剩余的81家公司，尤其是其中的40家隶属于中央企业的公司都将很快面临EVA标杆的考验。

由于中国化学（601117）在2010年才刚刚上市，我们暂时不将其纳入考察范围，在剩余的80家公司中，占用资本规模最大的前10家公司全部为央企，它们占用的投资资本之和为上述80家公司投资资本总额的56%，但其EVA创造却仅集中于前3家公司，即中国石油（601857）、中国石化（600028）和中国神华（601088），这3家公司的投资资本总额占80家公司投资资本总额的35%，并创造出1282亿EVA值，大于全部80家公司EVA价值创造之和。在剩余的7家公司中，仅有华能国际（600011）以高于国资委5.5%的资本成本线0.4个点而创造了6.22亿元的EVA值，其余公司的EVA值全部小于0。

上述80家企业中2009年EVA价值毁损最大的10家公司有八家属于央企，其余两家分别属于辽宁省国资委和内蒙古国资委，从行业特点来看，除中国远洋（601919）、中国铝业（601600）外均属于钢铁和航空业，上述两家公司分别位居2009EVA价值毁损的第一名和第二名。如果剔除EVA值最大和最小的各3家公司，剩余74家公司的投资资本总和约为80家公司的60%，EVA价值创造134亿元，略高于5.5%的资本成本线0.5个百分点。从这个角度看，5.5%基本上相当于央企投资回报的平均值。

上述计算仅限于上市公司层面，由于中国公司常常将盈利最好的资产分拆上市，所以国有企业的总体回报水平很可能更差。管理庞大资产，创造低水平回报，加上不断扩张的投资早已成为很多国企的突出特点。也正是在这种背景下，国务院国资委才下决心进行考核指标的改革，希望通过EVA的全资本以及征收资本成本的特点来抑制央企的低水平投资冲动，进而达到改善经济增长模式的最终目标。

通过行政手段，将EVA直接纳入考核自然是现有体制下最有效的推行路径。这种方式也的确收到了立竿见影的效果，国有企业对EVA指标的重视程度以及对该指标的相关学习和实践活动明显加强，将国资委的EVA考核指标分解下放成为现阶段很多央企内部考核工作最主要的内容。所有这些当然都是提高国资运营水平的积极信号，但过于乐观还为时尚早。

由于EVA是年度财务指标，它的短期性特征非常明显，处于行业历史性低谷的中国远洋（601919）在80家公司的EVA价值创造中排名倒数第一，而2008年该公司则排名第三，与之类似的还有中集集团（000039）。如果认为行业波动属于正常影响，那么财务扭曲将损害EVA指标的实施初衷，例如中国联通（600050）的EVA价值毁损很可能与其3G业务的大量资本支出相关，这部分资本支出所对应的回报并不会在资本支出的当年立即体现，而将很可能体现为一个中期内不断上升的趋势，在这种情况下，当年的EVA指标就会低估企业的实际价值创造水平。

更本质的是，考核仅仅是一种手段，让国有企业逐步接受并最终贯彻股东价值最大化的理念才是EVA指标实施的终极目标。而这种管理模式显然不可能依靠一个指标就能建立起来，在实践道路上必然还将面临诸多难题。从国资委考核的角度来看，或许可以忽略企业之间在规模、业务构成、组织结构、财务特征等各个方面所存在的重大差别，直接以结果论英雄。但对于每一个具体的企业来说，简单的将EVA指标下达至成员公司层面对企业管理改善的真正意义将少之又少，只有理解EVA指标背后的价值最大化思想，并依据企业自身的实际情况进行灵活调整和细致分解，才有可能将思想真正贯穿到企业的日常管理和经营中去。

或许对于国有资本的这场EVA改革来说，最重要的障碍并不在于EVA指标与企业自身的合理结合，虽然这一课题的解决也并不轻松，但毕竟它仍属于可以攻克的技术性障碍。真正的障碍仍然在于观念。从当前现状来看，将EVA当成指标的多，而将其作为管理模式变革的少之又少。众多国企的投资冲动也并没有体现出明显的减弱，EVA指标明显的更多浮于表面而不是深入至企业内部。不过，虽然提高资本运营效率，改善经济发展模式的道路仍然漫长，但毕竟国有资本的EVA价值创造标杆已经建立，走出第一步总比一步都不走要强很多。

 2010年6月发表于《财富》杂志