应大家的要求，接着写写。

    从计费结算，到业务支撑，再到运营支撑，这条轨迹已经在这篇系列中的第二篇和第四篇中有了比较详细的描述。一路走过来，不是因为事先想得很清楚，也不是某位领导或某位先知设计好的，而是由于这个部门的文化逐步形成和造就的。

    由于计费部门是从市场部门分出来的，长期都在主管市场工作的领导管理下开展工作，因此对业务需求的态度往往是积极的。我们曾经花了很长时间教育这条线的同志们，对需求不能说NO，因为这些变化的需求是促进企业发展和部门前进的动能。记得一次领导这么教诲我们：你看运动场上的队员，他们拼死拼活地努力，但还受到观众们的嘘声、责骂和打击，他们是最惨的么？不是。比他们还惨的是场下的板凳队员，他们有劲使不上，想尽办法也得不到发展和成长的机会。业务支撑部门不愿意做冷板凳，不愿意由于业务支撑说NO导致外挂系统的出现，无法满足业务部门的需求是丢人。正是在这样的理念下，移动的业务支撑才会勇敢地对需求说YES，才会拼命压榨自己来满足业务需求，也正是在这样的环境下，业务支撑将企业发展的动能吸收成为自身成长的动力，逐渐壮大和发展。所以，业务支撑能一路发展至今。

    任何事物都是两面性的。

    长期以来，移动的业务支撑以快速满足业务需求为己任，将业务部门放在首要位置，自然也会付出代价。什么代价？

    其一，业务的成功与否与支撑的付出并没有本质关联关系，那些不成功的业务和产品，业务支撑部门不是照样要加班加点地干嘛。唯一的区别是：业务上得好，主要业务设计得好，功劳属于业务部门；业务不好，还有可能把责任归咎于支撑部门。事实上，作为后端的部门，这个还是有思想准备的。

    其二，为了满足纷繁复杂的业务需求，尤其是在中国移动快速发展的环境下，规则、流程、标准等约束条件和范围都会受到影响，因此频繁更改系统，给业务支撑系统的安全稳定运行留下了隐患。为什么奥运期间系统稳定性大幅提升？很简单，封网，新需求没有了，系统自然稳定了。

    第三，业务部门盯着条和线，而业务支撑要估计面和体，因此之间的矛盾冲突是难以避免的。有的需求在单一业务、单一部门看来是最优的，但是放在全局，恐怕就未必合适。反之亦然：有的时候业务支撑提的方案和建议是从全网角度出发的，对某个具体业务并非最佳方案。这方面如果彼此信任、体谅，有充分的时间沟通和交流，恐怕误会还能少些；而众多的业务和创新有迫使业务支撑部门将精力聚焦于“事”和“效率”方面，在“人”的因素上自然会吃亏。

    第四，如此快的发展，业务支撑所获得的资源情况呢？确实，这些年对业务支撑的重视程度在不断加强，人员也在补充，但是这与业务支撑部门工作范围、深度的扩展速度，以及时间、数量、质量等方面的要求相比，内部资源远远不足。这就迫使业务支撑部门需要借助外界资源来实现业务目标，通过与外单位的合作共同完成支撑任务。这是没有办法的办法。要达到对运营商业务有利的结果，这种合作必须让对方有利可图，必须让对方都看到发展前景和空间，运营商与合作伙伴在能力上形成互补——而这些都会使一部分业务支撑能力不掌控在运营商手中。

    当企业快速发展和成长的时候，这些代价的付出是值得的；当大家关注于“事”的时候，业务支撑的这种努力和牺牲也是容易得到理解的。虽然系统的稳定性不尽如人意，对业务支撑存在不满，但由于业务整体发展不错，成功概念比较高，业务支撑部门受到的指责还少些。但是，一旦企业发展速度下降，恐怕业务支撑受到的压力就会有突然增加的可能，那么业务支撑的不足也会成为被攻击的目标。

    我在很多场合谈过兔子和骆驼的故事，相对来说，中国移动业务支撑头几年的发展就象兔子，发展快、反映快、跑得快，在大旗发展模式下也存在不少矛盾和不足。那么到现在呢，是不是到了从兔子向骆驼转型的时候呢？