没了先发优势,仗怎么打?别急,我们先说说如何利用先发优势打仗。
先发优势固然主动,但也是有利有弊的。为了获得主动权,先发者要花大笔银子培育市场、教育客户,要摸着石头过河,要承担技术、环境等种种风险,有时候错误的代价是需要多少年或者多少倍才可能弥补。正因为如此,如果有了先发优势,但措施是错误的,那么这种优势就无法转化为业绩,转化为胜利;而即使措施正确,但先发优势能持续的时间窗口不够长,恐怕也会得不偿失。所以与先发优势相对应的就是跟随策略了。
当年移动在网络建设获得先发优势,比竞争对手早很长一段时间就搭建起了移动通信网络;后来在竞争对手建设网络的时候,又获得了网络优化方面的先发优势。这两方面的先发与竞争对手拉开了足够的差距,直到今日,网络好的印记还得到众多用户的认可。
但现在从网络层面获得长时间的先发优势已经越来越难,设备的同质化,即使是成熟的3G网络设备,差异能大到多少,或者说对用户的使用能产生多大差异,我个人始终持怀疑态度。都是经验丰富的运营商,从同样的设备厂商那里买进类似的设备,差异能有多大?毕竟圈子里的效率要远远高于运营商教育客户的速度,等把客户教育好了,竞争对手也拥有同样的技术、产品,这个先发优势又有多大价值?
移动多年推行“服务与业务领先”战略,谈的也是先发优势。比如当年移动推出“计费误差,双倍返还”,并很快在全国范围内推广;而竞争对手由于种种原因,时隔一年左右才在全网范围推出类似的举措,那么这个差异对用户的影响有多大?
现在联通在推“一卡充”,如果营销成功,移动需要多长时间能复制这些服务或产品呢?我曾经说过,移动一级BOSS支持异地缴费,另外二卡合一和异地充值也不是技术上做不了的事情,只不过是缺乏业务宣传和包装,或者说面向客户的理念不足,客户不能完全接受。如果联通花钱,把客户教育好了,那么我们就快速向客户推出整合之后的(至少与联通服务一样的)异地充值服务。在这场战斗中,谁赢了?
说到这里,我想大家已经看明白,先发优势的成败,一方面取决于创意和创新是否有价值,另一方面也取决于持续的时间。业务可学,设备可买,但是IT支撑是需要踏踏实实地去做。先发优势可能是优势,跟随策略也不错,关键在于你是否跟得上,跟得紧。“一卡充”如此,“天翼”也是这样。好的我们学习,快速跟进;不足的地方,我们不去犯错误,降低了成本。能否做到这种理想模式,很大程度取决于运营商的底蕴和积累,看他能否在准备不足的情况下打硬仗,具备快速跟进的能力,尽量压缩先发优势的差异化时间窗口。这不仅是对业务支撑的挑战,更是对业务部门、对公司整体能力的考验。
IT支撑在全业务时代的价值是什么?诚然范兄所言,一卡充和天翼都体现了多种业务的整合思路。我们的分析是这样的:全业务时代是多矩阵管理的时代,客户线和产品线形成矩阵;客户线和运营线形成矩阵;产品线和运营线形成矩阵,当然,还有地域线,与上述多个维度都有交叉,都会形成矩阵。那么矩阵化管理模式下,靠case
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case式的开发或运营,成本都会很高;只有依靠IT手段实现自动化流程,才能有效降低业务成本。现在一卡充和天翼还都是某个业务,如果电信和联通这么做全业务,那么成本要增加多少?是不是真的不用移动出手,他们自己就把自己拖死了?!从这个角度来看,移动手握强大的支撑能力,看着对手出招,好的学,坏的弃,同样的业务拼成本,比速度,这不就是全业务时代的竞争场景嘛!
自1998年起,移动在业务支撑领域持续投入了十年;业务支撑这个专业也经历了十年的风雨。这当中不断有人掉队,但也不断有新的勇士加入。经过这么多年的积累,我希望如我般业务支撑战线的同志们挺起胸,自豪地呐喊——让暴风雨来得更猛烈些吧!
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