之前，大家就“渠道”的问题争论过，可能我离市场比较远，所以对渠道的理解比较肤浅。在我看来，渠道也好，叫合作伙伴也好，不过是一个企业外包的对象而已。

    翻看头几年演讲的内容，发现自己最早讲PRM是在2002年，那时候还没有看到eTOM的材料，只是自己朦胧地意识到，对合作伙伴的管理和对客户的管理是不一样的，应该单独进行研究。后来在国内向大家介绍eTOM时讲到TMF对PRM的理解，当时就听到很多质疑，仔细倾听才明白他们理解的合作伙伴主要是营销的渠道，与TMF谈的面向后端的合作伙伴不是一个概念。对于国内运营来说，尤其对于省公司甚至地市来说，谈合作伙伴几乎就是谈渠道，是由于我的研究角度不同才导致与大家的理解产生错位。从那儿以后，我再讲PRM，一直就是说有两类，一类是面向后端与SCM类似的合作伙伴，比如SP，属于供货的合作伙伴；一类是渠道。后来，中国电信等友商开始了PRM的建设。鉴于中国电信对TMF的遵从度比较高，所以我一直感兴趣他们对合作伙伴的理解，后来看到了规范，好像他们把PRM这个模块放到CRM中去了。我觉得这也就是国内对合作伙伴理解差异的一种妥协吧。

    所以当我看到楼上老兄提及“有各种各样的渠道”时，自然就把他的观点和我以前的观点摆在一起，我以前泛化了合作伙伴，楼上老兄是不是又泛化了渠道的概念呢？

    既然是我坐庄，那就先按照我的理解，说说合作伙伴吧。

    为什么会有合作伙伴？如前一篇中写到，这是符合经济学原理的。组织成本高于交易成本，自己做不如买别人的便宜（当然，要注意一点，这个交易成本不仅是购买价格，还包括寻找产品、对产品质量校验等多个过程和环节），为什么不买他的产品/服务。既然是“商”，就没必要和钱较劲。面向客户，也就是面向前端的合作伙伴，他获取客户的成本低（注意，遍布街头的门脸看似是拓展了接触范围，其本质还是降低获取客户成本，试想一下，运营商将营业厅铺成这样，要花多少钱？要激励运营商的人象渠道那样玩命营销，需要花多少钱？），因此要与他合作。面向产品，也就是面向后端的合作伙伴，他生产和创新的成本低，因此要与他合作。合作伙伴关系管理或者说渠道管理应该有哪些内容？一个是与合作伙伴的交易，一个是要对交易的质量、效率等进行监督和管理。前者就是我们通常说的结算，只不过依照前后端的差异、合作内容的不同，交易（结算）的规则有所不同罢了。

    从电信运营的圈子跳出来，看看我们周围的企业，又有多少是按照“客户运营”和“产品运营”的理念进行内部分工与协作的呢？只不过大家没有去有意识地这么去分，这么去做。做产品运营并不意味着退到幕后，你看厂商的销售找你，必要的时候不还得拉着产品线的人和你接触，和你交流，听你训话嘛，做产品运营只是向专业化的方向发展，踏踏实实研究新产品、优化产品、降低成本，不去直接扯客户的事情，其实是很多人的梦想。我一直在讲，做客户运营者要有资源，有意识，有责任，如果做不好客户运营，象前面讲的那个西餐馆老板，想明白后只做产品运营，不也挺好。就怕产品部门认为自己应该和客户接触，什么好事都想插一杠子，出了事情就躲，如果企业里这样的产品部门多了，客户还会对这个企业有好感么？

    这是全业务运营系列中最后一篇，既然是最后一篇，就要把前面的总结一下，或者说提炼一下。老范对我讲的全业务的理解是正确的，没错，对于移动的业务支撑来说，我们是使能者，不是说具体做什么业务，而是“使能”全业务，当企业定义了全业务之后，当企业的各种优质资产和资源投入到产品的创新和实现的时候，后面有一支部队在默默“使运营能”。如果别人做运营，我们是使能；而如果没有人关注运营，那我们可能连运营都做了。

    第一篇：统一通信和全业务运营是不同的概念（后来进一步明确地说，是实现多产品融合并不等同于全业务运营）

    第二篇：全业务的驱动力分析。互联网时代的到来，使客户的需求、业务驱动推动全业务成为可能，甚至会成为主要的驱动因素（这也是后来为什么我更关注于客户的原因）

    第三篇：传统电信运营商是如何开展运营的

    第四篇：增值业务促生了合作运营，合作运营是如何进行的

    第五篇：以移动梦网为例，探讨多业务的运营环境下的运营

    第六篇：全业务运营时代可以考虑将业务运营拆分成为客户运营和产品运营

    第七篇：客户运营做什么

    第八篇：产品运营做什么

    第九篇：从中国移动多运营商合作的经营模式，“移动信息专家”的目标，以及行业的发展方向去验证P/C分拆的必要性

    第十篇：对于渠道的理解，以及全业务运营状态下对于合作的理解。当然，主要是总结