看到大家在第三次答疑中的争辩，非常想加入进去，但是还有承诺的两篇没有写，所以压抑自己一下，先继续写。

    在讨论中大家已经开始质疑，为什么是P/C分拆，不是P/R或者E/R，拆成两个就够了么？这个问题问得很好。那么我们来看看为什么要拆。777说的对，拆分的目的是为了合起立更强大；再补充一点，就是合的动作更便利，更灵活。我一直在讲，传统的TMF做的研究中，是把运营商当成一个自产自销的自治运营商来看待的，可问题就出在这里，未来运营商还能维持自产自销么？

    在TMF的培训材料中解释过如何支持多运营商合作。eTOM的四层是什么？顶层是CRM（客户关系管理），底层是PRM（合作伙伴关系管理）/SCM（供应链管理），就是说运营商要用CRM来面对客户，然后用PRM/SCM面对后台的供应商。如果两个运营商合作呢，就是面对客户的运营商的PRM对应着后端供货的运营商的CRM。就形成了客户——运营商A的CRM——运营商A的PRM——运营商B的CRM——运营商B的PRM，如此连接下去，就解决了多个电信运营商共同提供产品给客户的运营链条。

    那么中国移动有没有这种运营商串行连接提供业务的情况呢，这种串接的量有多大，前景是什么？这引发了我们对中国运营商未来的经营模式的研究。对于中国这样幅员辽阔，且区域差异相当大的国家，如果过分强调集中，会削弱了运营的灵活性，不满足、不适应各地需求的电信运营商其竞争力会被削弱。而过于分散，建设成本会增加，管控难度也会加大。这中间的度很难把握好。移动梦网给我们提供了借鉴，一点接入，集中建设业务平台，其效果却能为全网提供服务，平衡了“平台集中”和“运营分散”的矛盾。对于中国移动来说，地域的广度、需求的差异化、经济的不均衡，以及降低成本等综合因素考虑之下，恐怕未来还要维持“省公司为运营中心的分省运营为主、全网集中运营为辅”的局面，也就是说，从中国的运营模式的层面来看，多运营商合作提供业务是必要的。面向未来，长尾里理论认为会出现大量的小众化产品，运营商要降低产品的提供成本，而传统的自产自销模式由于成本太高，不适应未来的发展，这些也都要求运营商提升系统的开放性，所以说，运营商串接共同提供业务是未来的趋势，应在IT支撑层面做好应对准备。

    P/C分拆是在上述基础上对IT支撑体系进行了延展，两个运营商可以串接起立，那么这两个运营商的运营流传和支撑系统能否简化呢？我们说P/C分拆，就是将两个一模一样的运营商演变为专业化分工的两个运营商，如果只是一个自产自销的运营商，参照eTOM做得好好的，拆他干嘛。为什么不多拆？拆得越细，虽然灵活性提高了，但是接口的复杂性、维护的难度以及整合的成本过高，并不一定能进一步降低成本，所以现在只先拆到P/C为止。为什么不拆成别的方式？因为如果只拆成两个，拆成P/C最合适，不信咱们可以再讨论。

    中国移动提出了做“移动信息专家”，意味着什么？“全业务运营”又意味着着什么？恐怕不一定是所有的移动信息都由自己生产，所有的业务全自己建平台。我认为这两个带引号的名词更偏向于客户，就是说客户对于移动信息的需求，中国移动希望都能满足；客户对多业务的需求，中国移动希望都能满足。但是，支持这些需求的产品是不是非要都是中国移动做的？从经济学的角度来看，如果自建（或者自己提供）的成本高于交易成本（广义的交易成本），那我还不如买别人的产品更经济实惠。

    也举“楼上老兄”说的餐馆例子，以前移动全是在做祖传秘方的稀粥，移动通信专家嘛，没人做得过我。现在呢，客户的口味更丰富了，我只熬粥解决不了问题，于是利用卖粥赚的钱开了个饮食集团，以服务、环境和资费吸引客人到我这里来吃饭。吃什么？肯定不止是稀粥了，要什么有什么，不过有的菜其实不是我自己人炒的，是从隔壁餐馆买的。只要流程顺，价格合理，质量不下降，上菜的速度快得和稀粥差不多，客人在乎么？不服？咱们看看采访录像。

    场景一，采访客人，您为什么要到饮食集团来吃饭？“不仅因为这里服务好，干净，也因为在这里可以吃到各种各样想吃的菜；而到隔壁只有西餐。我就喜欢面包就稀饭，隔壁没有，这家有，而且价钱公道，所以来了。虽然可能这面包比隔壁原装的贵了一点点，上菜的速度慢了一点点，只要是在我能容忍的范围之内，还是可以的。啊，你说这面包是隔壁做的，这我倒不知道，但是也无所谓，质量、口味一样，在哪儿吃不是吃啊，去隔壁没有粥喝，还是在这儿吧。”

    场景二，采访隔壁西餐店，您为什么把面包提供给隔壁卖？“你以为我愿意啊，前两年我为了和他抢客户，不给他提供面包，结果他就自己做面包，虽然成本比我高，做的也没我的好吃，但毕竟是我有的他都有，可他有的我没有，客人还是去他哪儿多。我也曾经想熬粥，和他拼产品线的长度和产品质量，可是我一做才知道，太难了，比不过他，客人要的菜自己做吧要么半天做不出来，要么成本太高，做不起；找人帮忙提供吧，不知道找哪家餐馆，等找着了，做好再端过来，客人早走了。上次还有一个客人，吃了一道菜，拉肚子，找我索赔，我说是别的餐馆做的，他不管，说在你这儿吃的饭就找你，去衙门打官司也输了，赔了不少钱，等我拿着衙门的罚单找给我供货的那个餐馆，人早关门跑了。折腾几次下来，我拼不过，他们店面大，去的客人多，在他那儿卖我的面包比我自己卖的都多。现在我也想开了，卖谁不是卖啊，给他的虽然是批发价，比我自己卖价格低点儿，但是毕竟量大，收益比我单干还多。过几天我准备把门脸关了，踏踏实实给他做面包，还省钱省心呢。”

    场景三，采访饮食集团老板，您是不是所有的产品都卖，下一步的发展计划是什么？“两种产品我不卖。有的产品没有前途，即使短期单笔赚钱，但是供应期很短，费的事情却不少，这样的生意不做。有的产品供应链不畅，给我供货的商家没信誉，这样的产品我就不卖，否则出了事全要我扛。有的产品很有前途，看准了，即使赔钱我也卖，从别的单子上补嘛，以后有靠他捞回来的机会的。下一步打算嘛，我准备把公司分成两个。一个专门研究熬粥，其实到现在一直都没有搞清楚这个粥的配方，反正这个什么东西，统统混在一起，煮啊煮的，就成了，我想把他们独立出去，既逼着他们研究一下配方，看看能不能再省些原料，降低成本，同时，也允许他们给别的商铺提供粥，这么做虽然给店面的压力大些，但是对于粥厂来说是好事。另一个公司专门经营店面，就不做菜了，由他们根据客户的要求去各个餐馆采买。这样，他们就更关注于招揽顾客，解决客户的需求和投诉，根据客户的需求整合后台价值链。相对而言，我更看好未来做店面的这家公司，因为这部分的核心在于开源，而做粥的只能把中心放在节流上，空间不大哟。”

    采访暂时告一段落，中间休息，广告过后进入最后一节比赛。