江西南昌网友：运营商如何转变思路，相关部门如何改变职责，按照融合计费模式进行业务开发、运行维护？要做到四点。首先是点面结合，要把产品规划和业务开发、业务能力的建设结合起来。没有整体的规划，即使我们有众多的点和能力也没有办法整合在一起。而如果我们只是谈面的事情，不关注某些点的进展和发展的话，也没有办法满足未来的需求。第二是共享和整合。未来的融合通信，会有更多的产品、信息、资源、这时候这些需求都会涌到业务支撑和IT支撑面前，我们怎么面对它们呢？要在做好支持和服务的同时，把这些信息做到更好的整合。第三是基于我们这么好的平台，有这么多的信息，我们用积极创新的心态面对这种变化。我们的空间更大、成长机会更多，这是我们人员要正常面对的心态。 最后一点，还是大家提的岗位职责、流程等等，我想还是延用移动传统的一句话，就是有为才能有位。只有我们做到了，提高了自己的能力，才能找到自己合适的定位。

    福建泉州网友：对于现场开发的产品，测试的含金量如何衡量？测试工作和建设、运维相比，其重要性如何？测试要做到责权利统一，你做测试承担什么样的责任，有什么样的权利，以及有什么样的价值，这些都是连在一起的。如果测试通过了，但系统有问题，你就必须承担责任，这样的测试含金量会很高。如果说测试只是满足于某些测试的一些规范标准了，测试通过了，如果出了问题不是我测试问题，是测试规范的问题或者其他的问题，这样的测试自然而然重要性和含金量相对少一些。

    现在国内运营商还是一种作坊式的方式，所以往往是以个人在现场编写代码的时间和工作量来衡量开发的价值。但是如果能更高地从业务层面看，站在业务角度衡量我们所做的工作给业务部门带来价值是多少，这时候现场开发的价值就又不一样了，不能单纯通过代码量和时间来衡量。所以要加强沟通，尽量用业务来衡量和评价自己的工作价值。如果我们把自己只当成编码的，积极性没有激发起来，那么价值当然会低一些。
江西九江网友：如何定位业务支撑系统网管？完全基于ITIL框架的网管系统是否真的适合业务及管理需要？目前国内电信业在运维的改进优化的方法上基本还是空白，对此有什么规划嘛？业务支撑系统的发展是先解决有还是没有的问题，再解决好还是不好的问题，以满足业务部门的需求为先，到现在才逐渐将维护人员和IT人员自己作为需求提出方，因此对于网管、维护等方面的工作还处于探索和起步阶段。既然是探索阶段，有个靶子总比没有强，往往先有个框架才知道哪些地方适合哪些地方不适合，这个过程是漫长而又不断演变的。对于运维方面的规划，省公司比总部有更现实的压力，因此也做得更好。

    湖南网友：移动有没有感觉已经有了最佳实践，如果是，那么今后有没有考虑作为IT服务的输出者，也就是做外包？目前我们的业务支撑系统还在外包状态，恐怕还谈不上对外输入IT服务；但是部分独特的支撑能力也是可以作为外包服务能力提供的对象的，比如经营分析数据仓库里的数据，如果在后向收费的状况下，就有了IT服务输出的可能。至于说最佳实践，我觉得谈不上，因为现在移动的业务支撑系统只能说适应中国移动的发展，不具备普遍性的支撑能力。

    北京网友：如何摆脱IT支撑系统实施的作坊做法？国内业务支撑软件定制开发为主的原因有三：一是国内运营商的需求还未定型，软件变化幅度大，市场竞争的压力使系统灵活性的要求非常高，因此IT支撑系统难以获得一个稳定的开发和维护环境；二是价值链各方对业务支撑软件的资源投入不够，难以形成产品的良性研发氛围；三是各地、各运营商业务支撑系统软件在技术、功能等方面差异大，也使业务支撑软件难以产品化。所以要拜托这种局面的前提是：业务逐渐固化、规范、稳定，且企业愿意在这个领域持续投入大量资源。从现在的情况来看，似乎没有时间表。

    湖南网友：未来3G业务上来以后，会更复杂更个性化，那么如何将市场的业务需求语言转化为IT语言，移动是如何考虑的，现在又是如何做的呢，今后有什么打算？3G业务和融合通信会出现更多的产品，但是产品运营还是有共性的；到客户运营层面几乎就完全一样了。因此今后在考虑支撑方案的时候还是要借鉴已有业务，保持产品的个性，但尽量找到其他需求的通用性，这样才能降低支撑成本，提高开发效率。

    天津网友：融和通信是否能够真正使中国通信产业实现量变到质变的突破？如何处理好运营商与其它行业更多更广的融和通信的IT系统建设？没有一种技术能带来量变到质变的突破，关键的还是观念。中国移动的NGBOSS规划提出了一套与其他行业进行IT互联和共享方案，以实现更广范围的融合通信。

    湖北武汉网友：新、老系统之间，不同的厂商不同的技术，如何谈及融合？合作伙伴和运营商应该各自扮演怎样的角色？不同的系统实现融合应该是整体规划之下的技术实现，重点是系统之间的接口，系统内部的实现技术和功能相对可以存在一定差异。接口的标准化，至少是双方协商出一些可执行可执行的流程和协议，才能实现跨系统的融合。在这样的融合中，理论上运营商的角色应作为规划的协调人和技术裁判，对合作伙伴提出指导和要求。

    湖北武汉的网友：在融合通信时代，运营商和合作伙伴之间的关系如何？是否会出现运营商替合作伙伴打工的情况？合作伙伴的合作模式会有什么变化，涉及到酬金等的结算有什么考虑？参照e-TOM模型我们能更直观地看到，合作伙伴包括两类，一类是销售的渠道，各种代理商和代办，是客户运营的合作伙伴；还有一类是产品供应商，SP/CP等，是产品运营的合作伙伴。前者的价值链是客户——合作伙伴——运营商，后者是客户——运营商——合作伙伴。这两类合作伙伴在合作模式、特征、管理流程等方面存在质的差异，因此应在业务设计时分开考虑，在系统建设时视投资和管理等因素再判断PRM是否是一个系统。既然是合作共赢，就谈不上替谁打工的问题，双方都付出了劳动或资源，根据付出资源多少以及对收益的贡献度等进行分成。当然，分成比例往往会收到资源或行为稀缺性的影响而看似“不合理”，但是要用积极开放的心态多想“如果没有对方的配合就没有成功”。

    湖北武汉网友：对于首次融和‘移动’业务的网通和电信，如何建立自身的IT系统？在建设过程中应注意哪些问题？电信行业业务支撑传统的三大核心流程中，固网对于“订单流”的支撑是做得最好的，很多方面值得移动运营商去学习；但是对于“帐单流”的复杂性认识还不充分，这是在技术上需要注意的，不过既然移动运营商已经做了，借鉴难度并不大。另外，无论是固网运营商还是移动运营商，都应该大力发展“服务保障流”，突出客户服务。第三，在系统建设的时候还是要循序渐进，既不能幻象一口吃个胖子，一夜之内建成一个比其他运营商好得多的支撑系统，也不能光研究不动手，核心还是规划问题，能做到沿着一条既定路线坚持走下去可不是容易的事情。