以客户为中心，为省公司服务，这些都不是简单的口号。后者，还要一点点逐步体会；前者呢，也要认真琢磨，才能做好CRM。晚上出差回来，和家人一起去附近的饭馆吃饭，由于满脑子想CRM，所以也在从客户的角度观察，总结和整理CRM经常出现的问题，以及问题的解决办法。

    吃饭的地方在金鼎轩，是我家附近的一个餐馆。本来只有一处，但后来生意太火，所以又在旁边包下了一个店面。我们先去的老店，只剩了门口一个座位，于是我们问新店是否有座位？服务员答曰不知道，但很热情地告诉我新店怎么走过去。

    分析一：资源信息未共享，导致客户的实际问题未解决。我需要了解的不是新店怎么走（既然我问新店有没有位置，说明这个问题我已经很了解了），而是查询新店的“资源”（座位）的情况，因为我不想走几百米之后才知道有没有座位，客户的需求无法满足，餐馆希望通过服务人员的热情态度来减少客户的不满；但是如果新店没有座位，我也不会选择返回老店坐在门口的位子，而是会去别的餐馆吃饭（客户流失）。

    在一个企业内部对自有资源（老店的座位）的管理，掌握资源使用情况固然重要；但另一方面要从客户的角度分析客户对于资源信息获取等需求，这种管理既可以通过IT集中化方式来实现，也可以通过信息有效传递的方式来实现（对于餐馆，在新店和老店之间加一套对讲机就能解决了）。

    金鼎轩的服务员都很忙，在我们点菜的时候，服务员还在抬头四处望，一旦客户有需求就要及时响应。服务是并行进行的，效率相对比较高，也就是说，这里的管理方式是：没有为客户设定对应的客户代表，服务员也没有按照区域划分各司其职，因此没有这个区域的客人叫不过来另外一个区域人员的问题，资源的利用率比很多餐馆要好。但是客户的需求太多太小太细太散了，有些能够简单完成的需求（如加纸巾）可以及时满足，但是流程稍长的需求就不一样了。我们点的两碗米饭，在主菜上了之后，就对旁边的一个服务员说可以上了，她热情而匆忙地答应了一声之后就消失了。我对人的相貌非常不敏感，所以等了3分钟后饭还没有上来，就又和路过的一个服务员提了同样的要求，她又很热情而很匆忙地答应了。又过了2分钟，我只好又举手要求上米饭，一个服务员很快地跑了过来，了解了需求之后很快地跑开了。到我与第4个服务员说要米饭的时候，主菜已经吃了将近一半，也可以想象我的心情。也许是这个服务员是之前接收过这个需求的人员之一，于是她拉住了一个上菜的小伙子，说“帮我拿两碗米饭上来”。这个小伙子去了之后又没有音讯了。到我第五次提需求之后，服务员自己去了一趟，米饭终于上来了。

    分析二：如果在平时，恐怕我又要有发作的情绪了，但这次，似乎是在做一次流程穿越，我并没有生气，而是思考这个问题形成的原因以及影响。实现周期短的需求没有问题而长流程实现有问题，说明流程管理有问题，也可能是没有流程和分工，也可能是分工的接口还做得不够。客户代表（服务员）、提供服务者（上菜员）之间应是有明确分工的，既不能越俎代庖，也不应该“帮忙”、“人情”成为。没有固化的流程，就更谈不上形成闭环管理。而缺少流程管理，将客户服务质量建立在人员的素质基础上，企业小的时候还是可能的，但是当企业越来越大的时候，人的问题越来越成为制约因素，服务人员再态度好，再辛苦，也难以长期持续提升客户满意度。

    分析三：客户代表的分类有两类，一类是为某个客户专门配置的，这些主要针对企业客户，这个固定的客户代表作为企业和客户接触的第一界面，主要工作是接收客户需求，并督促客户需求的满足，这类客户经理对客户实现的是一站式服务，往往会对客户的各种需求有及时、准确的响应以及实现。但是另一类，就是企业出于成本和管理考虑，要让客户经理和客户实现复用，这就要求内部流程更加完善，不仅要求客户代表能对需求及时响应，更要意识到客户要的不仅是对需求的及时响应，更重要的是需求的实现，如果只是态度好而不解决问题，客户的意见不但不会消失，反而可能会扩大。

    基于在金鼎轩吃饭的经验，我们还没吃完饭，就叫服务员买单，拿餐盒打包，果然，十几分钟之后，单子拿来了；又催了两次之后，餐盒拿来了。眼睁睁地看着服务员不断将新的客人迎进餐馆，作为老客户心里就更不满意了：对老客户的服务这么差，还在不断拉新用户入网，这个企业真差劲！

    不以恶小而为之，不以善小而不为。只要是以客户为中心，再小再细微的改动和改进也要做，更何况大的问题呢。