相对于华为，HP进入业务支撑领域的波折相对少得多，最早是从在总部进行技术研讨和交流开始的。98年总部进行全国漫游计费结算三期工程的招标时，开始HP作为硬件设备供应商参与，后来为了拿单的需要，调了当时在新加坡的咨询和集成部门资源，在IBM的咨询和集成部门不愿加入竞争的情况下，HP最终承接计费三期工程，成为移动业务支撑的SI。

    由于在总部主动地参与业务支撑的规划，因此HP逐渐发挥了咨询商的价值，对中国移动业务支撑的规划和发展做出了积极的贡献。在省级BOSS完成集中化改造之后，总部也在考虑如何实施一级BOSS的建设。由于总部的系统是不直接接触客户的，所以理论上大家理解省BOSS的建设模式和定位与一级BOSS有着非常大的差异，那么一级BOSS应该具备什么样的业务支撑能力，支持哪些业务呢？经过长期的讨论和研究，HP结合他们在总部工作多年的经验，创造性地提出了借鉴金融IT系统架构和技术建立两级系统实时通道的想法，经过一段时间的努力，一级BOSS建成，不过上面跑的业务还不多，又在各方努力之下，一级BOSS逐渐逐渐发挥出了应有的作用。经过这个项目，HP的咨询和集成团队得到了很大的锻炼，这个项目的成功当然会引发HP对其在BOSS领域继续扩张产生更多的想法。

    这个时候，一个非常好的机会出现了，随着BOSS的重要性越来越得到高层领导的关注，北京移动对时力做的BOSS越来越担忧，越来越多的人意识到北京的BOSS替换只是时间问题，因此诸多SI和设备制造商都围绕北京的BOSS开展了工作。当北京移动最终选择豪华的套装软件作为业务支撑核心部件时，很多人都大跌眼镜，这意味着很多SI和厂商已经失去了机会，而国内纯套装的业务支撑系统建设模式是大胆的尝试，也给BOSS建设拓展了新的思路。初期北京移动先选择SIEBEL作为CRM核心软件，亚信做集成，按照规划应分三期完成CRM的建设，到CRM三期的时候，就需要与BOSS对接了。而这个时候，HP旁边已经有了洋派的竞争对手，IBM、埃森哲都对这个项目超感兴趣，经过一番激烈的较量，最终HP拿到了这个项目，不过当HP为拿到这个项目而庆贺的时候，恐怕很少有人会预见到这个项目将面临多大的困境。

    与HP合作的是AMDOCS，世界顶级的电信计费软件厂商。如果让以色列人自己说，他们更愿意说自己是SI，于是在一个项目中除了被ORACLE收购的SIEBEL外，有三个SI，那么当业务需求变更的时候，从利益来看谁都想上，从风险来说都想闪，出了问题和矛盾都有理由指责别人，这可苦坏了客户，因为这种模式下，实际的集成者变成了北京移动，北京移动要协调各方的利益和关系，所以虽然北京的业务需求不及其他省复杂，但是项目实施的难度却比其他省公司大得多，吃螃蟹需要勇气，也需要实力。还好，北京移动挺过来了，亚信挺过来了，HP挺过来了，虽说大家为这个项目付出了太多，但这个项目给业务支撑领域的探索和尝试对行业的贡献是别的项目不可比拟的。

    北移项目中HP的C（咨询）和I（集成）都得到了锻炼，接下来是继续做I还是只将自己的关注点聚焦在C上，就看赫德与PP符的新政如何设计了。