在通过BOSS1.5整合SI的时候，两个新面孔非常值得业界关注，一个是华为，一个是HP，这两个巨无霸的到来必定会在BOSS的SI发展历史上写下浓厚的一笔，下面我分别说说这两个SI。

    HP和华为谁更早介入BOSS？对于没有参与BOSS建设过程的人来说这个问题很难回答，据我的印象华为要晚些，但是在BOSS1.0刚开始建设的时候，华为的一些部门和人员就表现出一定程度的关注，但是那个时候，我们并不希望华为进来作为BOSS的SI家族中的一员，为什么？原因很简单。与国内其他SI相比，华为非常强大而强势，如果加入到SI争夺省公司地盘的战斗，恐怕鲜有对手；即使初期一些SI能占些地盘，华为也有能力依靠在技术和市场上的优势，以及价格战能力翻过来。还有华为一旦获得了比较大的市场份额，华为的人才优势还会引发SI人员的流失，业务支撑成了单一厂商主导的一言堂，不但业务支撑在业界所获取的资源数量会减少，恐怕总部对业务支撑的规划以及后续的演进也会遇到一定程度的阻击。因此，从总部BOSS主管部门的角度来看，也不希望华为在2001年就成为BOSS的开发商，这个时机最后再滞后些。

    2002年起，华为开始在业务支撑领域活跃了，不仅在省公司采取了些行动，更多地是开始与总部业务支撑主管部门接触和交流。然而在这个阶段，华为在技术方面是非常强势的，往往提出非常有特色的技术解决方案，而这些方案总是与移动总的技术思路有些差异，在经营分析系统入围失败后，华为与移动业务支撑第一次尝试性的合作以失败而告终。而华为作为TMF比较早的成员，在TMF领域的积极参与也没有太多打动移动总，双方在规划层面始终是各执一词，合作缺乏基础。

    随着移动业务支撑对华为客服和智能网这两个龙头产品线的威胁越来越大，华为又在着重考虑进入移动业务支撑领域的可行性问题，而山东成了这种合作的突破口。当时浪潮只做山东一个省的BOSS，而且越来越力不从心，山东公司的领导也意识到要和更大规模、更强技术实力的厂商合作。一次偶然的机会，山东的领导到华为公司考察，华为在介绍产品线的时候，提出了自己对于BOSS的理解，意外地得到了客户的高度认可，有趣的是，这个方案正是华为在对移动总的方案消化理解后，以比较符合移动总的想法拿出来的，因此华为也意识到与移动总部在技术路线上保持一致的重要性。在这次考察后不久，华为就得到了承担山东CRM，也就是说与浪潮共享BOSS的机会。

    虽然获得了进入BOSS的机会，但是此时的华为内部还没有形成业务支撑集成商的氛围，很多华为的人，尤其是华为的领导，希望将智能网等通信设备的开发、销售和运营经验复制到业务支撑领域，强调产品化和规范管理，而这与BOSS的特点不匹配；另一方面对于总部业务支撑的规划思路，华为还时常出些小想法，因此这个阶段华为与业务支撑的合作有些磕磕绊绊，而这当中最难受的应该是做BOSS的技术人员和中层管理人员，在客户和公司之间受着夹板气，即使后来趁着宏智事件的机会又吃进了湖北，这种局面还是没有最终改变。

    个人认为华为的风格发生改变是在收购陆和和星亚前后的时间里，而收购只是表现的现象，而根本原因在于公司内部对介入业务支撑观念和目的的改变。以小人之心揣度任老大的思想：进入二十一世纪之后，华为公司在通信基础网的技术方面已经到达了一个相当的高度，通信网络的生产和运营能力不输给国外的诸多老牌公司，而在价格方面往往占有比较大的优势，利用这样的优势，华为在海外市场突围成功，并不断扩大战果。但是竞争对手不会坐以待毙，通信厂商的合并以及降低利润空间等行为在一定程度上削弱了华为在海外市场的竞争能力，如果这个时候华为不改变策略，不但难以继续扩大战果，而且刚刚打下的江山也会有危机出现。这个时候业务支撑的进展给华为带来了新的竞争优势，对于一些新兴运营商来说，光把网络搭建起来是没有意义的，还要依靠运营才能获得收益；而运营商的运营能力则是设备厂商很难涉及的。中国移动已经逐渐成长为全球最大的移动运营商，而移动取代固网也是业界的趋势，这样移动拥有着相对先进的生产力，而这样的企业对运营的要求也是全球数一数二的。对于华为来说，在国内承接中国移动的BOSS，就意味着接触到了中国移动的运营，将这样的能力作为华为的竞争优势，可以帮助华为在海外市场与诺基亚、爱立信这些公司竞争时，获得非常突出的竞争优势：你们只能帮运营商搭建一个通信网，我们不但可以帮你搭建通信网络，还可以将先进的运营经验复制和转移给新兴市场，而这种能力是可以给华为的通信网设备带来销售机会甚至溢价的。由此可以得出这样的结论：通过介入中国移动的业务支撑网，可以给华为通信设备在海外的销售带来独特的帮助和支持，因此华为在业务支撑领域的投入就有了充分的理由和目的。

    以上分析也许是本人臆断，但是如果我是华为的员工，我也会给老总提供这样的建议的，以支撑网带动通信网的销售，对华为这样的企业来说是非常好的事情。但是对于中国移动来说，当年不希望华为进来，现在华为进来，对行业会产生多大的影响呢？

    到BOSS1.5的时候，国内的其他SI已经逐渐成长起来，尤其是亚信、联创和思特奇，在公司内部管理、技术实力等方面都有了长足的进步，而且在业务支撑领域先发优势是不能忽略的，如果不是原来的SI犯大错误，客户还是不愿意轻易替换BOSS厂商的，也就是说，BOSS的SI已经有了一定程度的防御能力，轻易不会出现某个厂商一统天下的情况。另一方面，华为对业务支撑的理解越深入，也就越能意识到与移动总部业务支撑规划保持一致的重要性，这样也就不会与移动的发展思路出现根本性分歧，合作发展成了双方的共识，就好办了。

    事实也是如此，在华为与移动总部合作大于分歧之后，先是在地盘上有了扩展，之后又在建设方案、管理方法、甚至商务模式等方面尝到了甜头，原先担心被吃掉的智能网、客服系统也有了合理的出路，更重要的是在向海外扩展的道路上，得到了移动大力的鼓励和支持。一开始华为为香港sunday提供3G计费方案的时候，是作为通信设备的附属拿到单子的；最近华为软件已经独立为荷兰电信提供计费和业务支撑解决方案，这确实是国人的骄傲，我们也为华为高兴和自豪！

    当然，在移动与华为打打合合的过程中，避免不了磕磕绊绊的一些故事，因此华为内部也有很多员工和领导成了死在沙滩上的前浪。也让我对他们表示致敬，如果没有他们的努力，业务支撑走不到今天。因为正是由于华为的出现，国内的其他SI才更加打起精神为客户做好服务和支撑，小心翼翼地避免错误，不给华为以机会。所以说华为是放进鱼群的一条吃鱼的鱼，从某种意义上来说，正是因为有了他的存在，移动的业务支撑才生气勃勃，螺旋式的稳步前进。