BOSS1.0集中化改造大战之后，全网实现了BOSS1.0，但这并不意味着集成商之间以及集成商与运营商之间的博弈结束，在经营分析系统（关于经分，我现在不想评述，再过几年吧，合适的时候我会再谈经分系统的发展史）发起一轮新的建设，SI纷纷为新兴市场争斗的掩盖下，BOSS的SI格局在平静中酝酿地震般的动荡。

    这种动荡是多种因素造成的。

    当年SI进入BOSS领域的目的不一，想干一票走人的SI是无法长期在这个圈子生存下去的，所以大部分做短线的厂商都无法拿到BOSS单子；但是这个领域的周期似乎过长了，厂商不可能进行无限制无限期的投入。随着运营商对SI的要求越来越苛刻，中小规模的SI受经济因素的制约越来越大，当年拆兑或者承诺的一些资金不能长期为继，养了一帮人为一两个省做服务，客户倒是满意了，但公司越来越养不起这拨人，因此小公司萌生退意是非常正常的。而对于大厂商来说，在与BOSS的磨合期结束后，站稳了脚跟，应对了第一轮的冲击后，当然希望发挥规模效应，拿到更多的地盘，来摊薄成本，因此有强烈的扩大规模的积极性。

    再从省公司的角度来看，当年选商的决策因素也是有差异的。有的省希望找大厂商，认为大厂商有保障。有的省则倾向于选择小的厂商，做出这一选择的省有两种考虑模式：一是觉得BOSS不重要，找个SI就能做，这样自然关系等因素要多考虑些；另一种恰恰相反，充分认识到IT支撑系统的价值和特点，不但觉得BOSS很重要，还意识到BOSS的关键不在于建设和产品，更在于服务，因此在决策的时候考虑到，大厂商服务的省份多，对某一个省的支持力度要弱于那些只做一个省BOSS的厂商，所以愿意选择对自己支持服务更到位的合作伙伴。但随着时间的推移，选择小厂商的省公司有的是领导的观念逐渐发生了转变，有的是担心小厂商无法长期提供支持服务，结合BOSS规模越来越大，大厂商的优势逐渐凸现出来，逐渐客户对于SI进行整合也持积极的态度了。

    其实这些都是总部业务支撑主管部门希望看到。因为从总部看小的SI不适合作为中国移动未来的长期合作伙伴，但强扭的瓜又不甜，所以只能通过政策引导SI和省公司认识到BOSS的特点，在适当时候推动SI整合以及省公司更换合作伙伴的工作，必要时出面帮省公司协调资源问题，以四两拨千斤的方式引导，最终达到目的。为了配合SI整合，总部适时地推出BOSS1.5，而且提出“统一版本”的要求，于是SI整合的大幕拉开了。

    记得亚信收购邦讯是在BOSS1.0建设过程中就开始了，之后又在辽宁收编了神码的队伍，连地盘带人员改换了门庭，然后到BOSS1.5的时候，变化就更多，更大了。新宇在吉林被思特奇替掉，山东浪潮被华为接替，天津从星亚换成了联创，宏智内乱后，湖北和青海被华为和联创瓜分。为了增强竞争力，并购等保团取暖的行为也越来越多，华为收购星亚和陆和后，对BOSS的投入和期望值都越来越高，立信好不容易在广东一统天下，把其他SI赶了出去，只落得与华为平分广东的局面。而思特奇与神码的合并为这轮调整基本划上了句号，“四大寡头”SI占据了三分之二以上的市场份额，随不一定是最优，但SI布局的合理性确实大大提高。虽然SI大整合出现了一些人员跳槽的现象，但是专业技术人员依然大部分留在这个圈子里，这也是系统能稳定运行和发展的基础。

    除了前面列出的一些案例之外，即使SI与运营商的合作关系没有发生变化，但是也曾经有很多危机和故事的。开玩笑地说，几家大的SI都是一头头兀鹫，而且都身强体壮，如果谁在哪个省出现了些问题，其他几只就会飞到身边，盯着看有没有机会。在这个省是被攻击的对象，在另外一个省却又在攻击别的体弱的对手，而大家年终参加移动举办的招待会时还情同手足，联合起来与运营商博弈，这种局面着实有趣。