2001年2月至4月，2个半月的时间，中国移动拿出了BOSS业务规范和技术规范，为这本规范做出巨大贡献的是各个SI的专家。当时已经有的厂商实质上退出了计费圈，但有更多的厂商加入了进来，当然，也有的厂商对写规范这事满不在乎。我初步总结了规范编写的几个“之最”，顺着这个提法妄加品评一下当年的SI吧。

    最具备规范编写经验的人：亚信公司的苏希勇。无论是联通还是移动，甚至几年之后，苏希勇几乎是亚信编写规范的专业户，每次写东西都能见到他。2001年的亚信已经有意识地向软件开发靠拢了，而且在田总离开后，丁总和张总都在尽心尽力地希望让亚信走上持续发展的道路；但是亚信并没有意识到对手发生了变化，相对于传统竞争，国内SI的仗打得不规矩，这使得仍然延续通信网络集成的销售和开发思路的亚信几乎颗粒无收，最后只是在上海，在国庆节玩了把咸鱼翻身，成功翻盘，打赢了这场荣誉之战。经历了计费和BOSS两仗之后，亚信才真正对业务支撑这个领域有了深入的理解，为了支持公司转型，亚信又收购了邦讯，终于成了业界的老大。

    为BOSS做出贡献最大的人：联创公司的张有根。当年的业务组的组长，现在已经是联创的VP了，当年他力推的“三户模型”最后成为移动BOSS的核心业务模型，而正是这一业务模型适应了移动业务的发展，并使BOSS成为业界领先的业务支撑系统，从这个意义上来说，老张确实是为BOSS做出最大贡献的人。在各地征战时，联创被认为是技术特点突出的公司，拥有技术方面的优势以及对业务的熟悉、以及越来越丰富的经验，以老张为代表的联创的团队以技术和诚意征服了很多省公司，而那时的联创公司管理团队也是以专业、团队合作而著称，因此联创公司成了BOSS集中化改造的大赢家之一。

    最晚加入规范编写团队的人：宏智公司的王栋。启动规范编写的时候，宏智并不在里面，是后来销售打听到这个信息之后想办法加入进来的，而能加入进来必须有硬通货作为见面礼，而王栋就是这个“硬通货”。浙大少年班毕业的王栋当时不到30岁，却已经将财富、技术、权力和威望融于一身，既是宏智公司的副总裁，又是技术专家，来到项目组后便表现出非常强的技术实力和领导能力，被任命为技术组的组长。如果说三户模型是老张的贡献，那么王栋主导下的实体模型则是技术组最大的贡献。宏智公司成为业务支撑系统开发商不是一天两天了，这家当年福建邮电的三产公司发展壮大乃至上市，创造了奇迹。林启泰＋王栋这一完美的商务技术组合，使宏智公司后来居上，充分展示了老牌SI的技术和销售能力，虽然只是在中后期参与，但是并未妨碍宏智在BOSS市场上呼风唤雨，成为中国移动的合作伙伴，可以想象，如果当年宏智更早地参与，恐怕市场份额会更大。不过，几年之后，当年为急于上市对投资者的妥协，为几年后宏智的内乱埋下了祸根，直至演出了股东“双龙会”的闹剧，血的教训为民企的发展提供了前车之鉴。

    最悲情的BOSS规范参与者：太极得捷。在计费集中化改造的时候，太极得捷占了河北、河南、陕西和宁夏4个省，而且在规范编写过程中，太极得捷也积极参与，为BOSS建设做出了很大的贡献，但在后来BOSS竞标的时候，太极得捷居然没有拿到一个省的项目；后来勉强在陕西坚持了几年，最终还是被联创赶了出去，实在可惜。我认为，太极得捷这样的结局与公司换帅有直接关系，由于太极得捷是合资公司，因此台湾那边有公司老大的任命权，相对于刘金龙，韩英凯虽然在公司业绩和业务方面做得出色，但是与台湾那边的沟通还欠火候，最终的结果证明：螳螂捕蝉，黄雀在后，老大要面对比普通员工大得多的压力和多得多的问题，要做到业绩和政治双赢，不容易啊。

    最能坚持的SI：思特奇。前面说过，在95年的时候，思特奇就是与德康齐名的计费厂商，能坚持到BOSS，做到与业务支撑共同成长，做到“跟着走，不掉队”，实属不易。虽然在BOSS战役初期受到了些损失，丢了些传统的地盘，但是后来还是重整旗鼓，攻下了一些重镇，依旧是中国移动的主力合作伙伴。客观来说，思特奇给业界的贡献不仅是系统，还有人才，现在计费圈子里的技术人员很多都是经思特奇培训和培养后跳出来的。没办法，公司规模小，只能依靠低成本运作的方式，一分钱掰成两半，艰苦地坚持到现在，吴飞舟受的罪恐怕是财大气粗的公司无法想象的。

    总而言之，在这个圈子里都不容易，当年写规范的时候大家亲如一家，到商场又代表各自的利益，杀到刺刀见红；说不定哪一天打着打着，或者合并了，或者跳槽了，大家又是同事。见了面，啥也别说了，缘分啊！