第一，充分利用后发优势，联通刚刚组织厂商做完规范，我再号令天下召集厂商编制BOSS规范，既可以充分借鉴联通在技术方面的成果，又可以对联通的规范进行更进一步的研究和讨论，集思广益，寻求针对性的策略。来移动写规范的人中有相当一部分是参与了联通规范编制的，他们是规范组的主力部队，很多在联通没有纳入正式内容的想法，都在组内进行了交流和讨论，可以说，BOSS规范编制初期的开放性是非常突出的特点。

    第二，充分考虑未来业务对IT系统的要求。根据海内外的竞争历程来看，从宣传战向价格战过渡是必然趋势，那么在简单地降低单价之前，各种眼花缭乱的套餐和业务包既可以降低单价，又维持企业的收入，是业务人员的常用手段，因此要充分考虑对各种营销案和资费组合的支撑。传统的计费系统是完成一次批价，就是说不进行与客户信息有关的批价，客户定的套餐或营销案的合帐，以往都是在帐务系统中通过二次批价完成的，所以为了提高计费效率和准确性，要把一次批价和二次批价合并。而两次批价合并后，营帐系统和计费系统的融合就不可避免，在BOSS集中化改造之前，营帐系统是以地市为单位的，计费系统已经完成了省级集中，不可能再分散下去，所以必须实现IT系统的省级集中建设；而集中的IT系统必须在技术上支持多业务、多产品的灵活组合，这就是移动BOSS核心业务模型——三户模型诞生的原因。

    第三，充分考虑未来管理对IT的要求。移动从中国电信分离只是时间问题，分家之后需要做的事情很多，而传统的中国电信体制里，地市一级的权力极大，省里既掌握不到客户，也没有数据，缺乏对下的管控手段。在公司初创阶段，利用IT集中化推动省公司管理的集中化，对省公司的老大们来说，是非常具有诱惑力的。因为业务支撑系统集中后，在省公司就可以看到各个地市的实际运营情况，不再仅依靠下面报上来的报表进行管理和指挥，这对一个企业来说是革命性的。而作为未来中国移动的发展，这种规范的、依托于IT系统的管控体系是一定要建立的，因此BOSS走集中化改造的道路是适应企业未来发展方向的。

    接下来就是要考虑可操作性的问题了。前面分析过，即使联通那样做了细节的规范，还会出现诸多问题，缺兵少将的移动计费业务中心更不可能做得比联通还好，常规的路不通，只能另辟蹊径，干脆与联通相反，充分信任合作伙伴，走合作开发的路。从经济学的角度讲，就是用交易成本换组织成本，既然我自己做不好，那就花钱让合作伙伴做吧。

    要合作就要信任，要合作就要授权。与其将系统拆成若干子系统，自己做集成，倒不如让合作伙伴做集成商，以纯外包的方式建设支撑系统。这样似乎价格会高些，移动公司会吃些亏，但要相信竞争环境下是没有傻子的，竞价的情况下价格不一定高。而这一做法的好处就是：调动了集成商的积极性。在联通版的规范和建设模式中，由于所有的细节都已定义好，厂商的空间和价值仅仅停留在编码层面，在进行厂商选择的时候，厂商的差异化程度非常小，仅能进行价格竞争。这样有经验有实力的大厂商就难以发挥自己的特长，只好与一些小厂商比拼人工单价和成本，而这恰恰是大厂商的弱项。移动的策略是将一个大BOSS包给一个集成商，竞争时价格不再是唯一的选择要素，大的厂商就可以发挥自己的优势。这样从合作伙伴策略上来看，移动对好的合作伙伴更具吸引力，如此胜了联通一筹；而在2001年，业界的资源和优秀人才非常有限，移动将优秀的资源吸引在自己周围，为后面的建设创造了非常好的条件，也是对联通业务支撑系统建设的釜底抽薪。

    除了核心的几个要素，移动充分放权给集成商。而这几个要素就是：三层架构、三户模型、三集中原则。前面讲了，三层架构和三户模型是支持多业务多产品组合的基本条件。三集中是指“系统集中、集成商集中、地域集中”，系统集中是要求在BOSS系统里实现原有的计费、结算、营业、帐务、客服五个业务支撑子系统的功能，目的前面也说过了；集成商集中是指由一个集成商完成BOSS系统的建设和软件开发工作，目的是降低集成的风险，提高可操作性；地域集中是必须实现全省集中的BOSS，目的就是为了实现管理上的省级集中。除了这几个关键环节，集成商都可以和省公司协商自由组合开发本省的BOSS；相对应，如果省BOSS建设时这几个环节不符合总部的要求，那么总部也是非常强硬的。

    对付完了厂商，接下来要对付各个省公司了。此时的移动集团刚成立，而计费业务中心只是生产中心，不具备管理职能，因此各省不一定买帐。记得BOSS规范写完后，我陪吴部长去东南沿海走过一圈，推行BOSS集中化的观念，结果在发达地区碰了壁，刚刚成立的省移动公司还不太愿意在这个领域进行大规模的变动，对于组织架构和管理格局将要发生的变动，大家还是非常谨慎的。其实在这之前，辽宁的业务支撑系统率先做了省级系统集中化改造，当时的张总强力推行系统集中化，虽然没有做到系统集中，但已经分别建成了全省集中的计费结算系统、营帐系统和客服系统，逐渐建立了以省为单位的运营新机制，对于这种新的管理模式，总部支持，但是很多省还在以一种观望的心态盯着未来的变化。

    东部推不动，就去西部。西部地区的两个特点决定了这里BOSS可以作为改造的起点。其一，西部地区只有一个中心城市，只要搞定了省会城市，70％的业务量就解决了，技术难度相对低些；其二，西部地区比较听总部的话，要成为总部的样板和典型，他们的积极性非常高，如果再给些银子，那动力更没话说。所以，在移动率先实施BOSS集中化改造的省，以西部居多。

    西部的系统建设启动了，在建设过程中，管理逐步完善，省公司得益于集中化的系统管理和运营，对各个地市的了解和掌控程度逐步提高，这种变化自然被总部高层以及其他省公司察觉到，于是，大规模的BOSS集中化改造在全国范围逐步开展起来，一些以前有抵触情绪的省公司也转变了观念，积极支持和推动BOSS的建设。在渠挖好的一年后，水终于到了。

    到了2001年下半年，看到全国范围的BOSS建设已经起步，而联通的业务支撑系统建设被合作伙伴的能力拖住了进度的时候，作为BOSS系统的规划者和建设的策划者，我对吴部长说：“走到现在，我相信BOSS集中化改造肯定能成功，后面只是时间问题了；而且联通年内完成业务支撑系统建设的目标已经肯定完不成，我们赢了关键的一仗。这样，我们可以腾出手去做经营分析系统去了。”