手中有粮，心中不慌，有了全新的计费结算系统，移动电话的迅猛发展给计费带来的压力被化解了，这种局面一直延续到2000年。

    2000年中，中国移动总部已经成立，当时的名字叫做“中国移动通信集团公司（筹）”。虽然各省的分拆还没有做，但是移动通信纵向专业化管理已经开始。而这时，联通的一次人事变动在很大程度上推动了移动业务支撑的发展，他就是艾波。

    现任江西联通总经理的艾总在加盟移动之前是北京邮电大学计算机学院的院长，是IT行业的专家，是当年“IT理论派”的代表人物。相信很多老IT对那段时光还保留着美好的回忆。为了加强IT系统的建设，联通特地从北邮将艾老师请出来，授权他进行联通全网的IT系统规划。到2000年底的时候，联通的规划已经形成，也完成了全套规范和标准的编制工作，在人民邮电报上，艾总发表了一篇长文，宣告联通的IT建设正式展开。

    这个时候的移动总部刚刚组建，原来的计费结算中心更名为计费业务中心，并从福建调来了吴唯宁领导这个部门。人民邮电报的文章发表不久，移动在青岛开计费专业的会，在会上，当时分管计费业务中心的鲁向东将报纸复制给每个代表，认为在IT支撑方面，我们目前已经落后于联通，要有危机意识。在这样的情况下，移动开始规划和设计BOSS系统。

    “BOSS”，这个响亮的名字是谁起的？现在恐怕很少有人记得。97年中国电信三省移动业务在香港上市之后，圈了一大笔钱，怎么花？当时做咨询还是相当奢侈的事情，但是为了和国际接轨，“通向21世纪之桥”这个项目应运而生，项目的承担者是当年的安达信。这份昂贵的报告中，明确提出中国电信（当时的名字）要在IT方面尽快启动BOSS（Business Operations Support System）和MIS（Manegement Information System），所以后来有人戏称，什么是信息化？就是有个BOSS，有个MIS，两个一结合，就是信息化。

    细心的人可能已经发现，当年对BOSS的定义和范围与中国移动规范里对BOSS的定义是差别很大的。现在的BOSS是Business & Operations Support System，是BSS与OSS的合集，而当年安达信建议的BOSS其实只是BSS中的O的部分。所以说，借助BOSS这个壳，业务支撑迎来了发展的高峰期。

    光有名字没用，关键还是要看实质。事实上联通在2000年占了一定的先发优势，因此我们就按照竞争的方式，针对性地分析对手的优缺点，做到知己知彼，与对手比速度，比质量，看谁能打造更好的业务支撑系统。

    联通的全套规范体系的核心是“一个体系，多个子系统”。艾总从北邮带了很多优秀的人才，为联通进行IT系统规划。当时虽然没有TMF，但是业界的一些理念已经初步成熟，因此这套规划是非常漂亮的。为了考虑落地和可操作的问题，艾总他们不但编制了详细的设计规范文档，还对系统之间的接口进行明确的定义，同时要求厂商开发原型系统，让厂商进行测试和入围选型，确保系统开发的结果与规范完全一致，这样来保证在省公司实施的时候，能够完全按照规范定义的方式练成一张IT网络。

    从“理论派”的角度看，这套思路是清晰、规范的，也是经过传统电信网络建设实践证明其可行的。但是，IT毕竟有自己的特色，移动的一帮业务支撑的年轻人是“实践派”的代表，从实际操作的层面看，这个规划从一开始就存在漏洞，而最大的错误就在于他希望一次性解决所有的问题（好像这个错误现在还在犯）。

    IT支撑系统不是电信网络，要具备更强的随着业务部门的需求进行调整和变化的能力，僵化的IT支撑系统是难以满足业务变化的。虽然联通是总分（总部是总公司，省公司是不具备法人资格的分公司），但是中国传统的诸侯割据文化会使这种组织结构上的集中大打折扣。再者，中国地域辽阔，各地情况差异很大，业务设计出现不同是正常的，也是应该的，强制进行全国业务统一不但不可行，相反会抑止一线的积极性（据了解，现在某运营商又开始了全国统一需求的工作，唉）。第三，千万不能低估商业利益造成的影响，合作伙伴追求的是利益最大化，如果不考虑合作共赢，形成正和博弈，谁愿意给你打工呢？在联通总部做的全套标准化的东西，放到省公司，可行么？如果省公司出了比较个性化的差异怎么办？不做？市场发展不好，完不成指标，谁负责；改规范？恐怕省公司没有这个权力；让厂商改系统？改了系统轻者与规范不一致，更重要的是接口变化，接不上怎么办。这些都会在实践中出现，改还是不改，都有问题，而这些问题的核心，往往都是非技术问题。

    于是，移动做的BOSS规划是充分借鉴了联通在技术方面的成果，但在实施层面考虑得更加实际些，有的措施还是专门针对联通的做法，没办法，竞争嘛。