在马浩老师的课上学到了很多知识，所以也仔仔细细地读了他的书《竞争优势》。书中的观点之一就是：对一个谋求基业长青的企业来说，靠的不是某一种竞争优势，而是不断转换，形成新的竞争优势的能力。联想到移动，正是如此。

    在上个世纪，移动先于联通建设移动通信网络，开始是模拟网，后来是GSM网络，虽然联通GSM开通并没有落后于移动太久，但是之前模拟网的积累使得移动在通信网工程建设方面拥有更多的经验，因此建网的速度优于竞争对手。这种竞争优势是源于先发优势。后来网络规模逐步扩大，网络的维护和优化工作逐步成为运营商在建设之后的工作重点，而移动则继续在网络维护和优化维持着这种先发优势，只不过先发优势已经不在建设，而在维护。这种维护方面的先发优势再加上网络建设方面的先发优势结合，导致中国移动在网络质量方面形成了新的竞争优势。

    这个时候，IT系统粉墨登场了，从以前的业务部门的从属部门角度来看，这是一个非常弱势的部门，但是通自身年的努力，终于能够做到“基本满足业务需求”的程度，这已经领先于竞争对手了。由于集中化改造、三户模型等技术方面的创新和突破，使得中国移动的业务支撑系统比竞争对手在做套餐的速度和数量方面有一定程度的领先优势。另一方面，移动梦网这一新的商业模式，使得做产品的单位从移动自身扩展到了合作伙伴，而支撑这种商业模式的DSMP也是IT系统。这样，在产品方面，移动领先于业界的对手，这种领先包含了产品的数量、推出速度和种类等诸多因素。借助于网络质量方面的优势和产品方面的优势，中国移动又获得了新的核心竞争优势——客户规模。

    从两年前，中国移动就开始谈客户是中国移动真正的核心竞争优势，只不过当时大部分人还不理解，不认同；但是到了现在，恐怕很少有人不赞同这个观点了。那么这就是移动的终极目标么？

    当然不是，具体是什么，且听下回分解。