转型谈何容易，尤其是对于这些技术专家来说，心理是非常难以接受的：做了这么多年的技术，也自知技术的发展非常快，如果不持续跟踪和学习技术，如果中间歇一段时间，恐怕就很难再继续钻研技术了，所以从技术向其他方向转型的感觉就像是自废武功。但是，为了练成嫁衣神功，恐怕这是必须要做的。

    在这个时间点进行业务支撑的转型有三个可选择的方向：一个是向业务转型；一个是向管理转型，还有一个就是向“使能者”的方向迈进了。

    现在的业务支撑人员向业务转型难度是比较小的，因为省级业务支撑系统已经做到了省级集中，所以在业务支撑部门可以看到全部的企业运营数据和应用，和绝大多数的业务人员相比，支撑部门的人员有机会更全面地接触业务，这是企业里其他部门难以触及的资源和机会，所以如果支撑的人员向业务转是比较可行的；而且支撑人员的思维比较理性和逻辑化，再加上丰富的经验，往往是业务部门非常欢迎的对象。但是和真正的业务人员相比，支撑的人员往往思维比较僵化，考虑问题顾及较多，这样易丧失机会；还有一点很重要，就是IT人员做业务时，一定要理解为什么要关注短线，关注近期能达到的目标，而且自己也要这么去做，否则就无法适应业务部门的节奏和氛围了。

    相对于向业务转型，在支撑部门内部也不是所有的人都能做到的，因为毕竟有的人与业务之间还有一定距离，尤其是那些纯搞技术的人，要他们脱离开现有的工作去分析和理解业务，恐怕还是需要一定的时间的。对于他们来说，其实向管理转型也是个不错的选择。这次工作会议上，上海公司在进行经验介绍的时候就强调，他们不是在做研发，而是做研发管理。拥有较强技术背景的技术人员，如何进一步提升自己的管理能力，从“自己做”到“指挥、指导别人做”，无论是对个人还是团队，都是非常重要的一步。

    中国移动业务支撑部门向管理转型也是发展的必由之路。之前分析过，计费业务中心时代，支撑部门是业务部门的附属生产中心，主要工作是满足业务部门提出的需求，执行业务部门制定的策略；另一方面，也要遵从省公司的各个职能部门的管理。所以说，这个时候计费业务中心没有管理权和岗位是正常的。但是现在，支撑部门的定位发生了很大的变化，业务支撑系统部既有生产职能，也同时拥有了对自己专业进行职能管理的权力，内部管理类似于事业部制，这就要求业务支撑部门自己对自己的专业提出管理的制度、办法，并安排人员执行这些制度，这就是我们所强调的管理职能。那么谁来行使这些管理职能呢？恐怕主要工作还是要依靠部门自身人员，尤其是技术人员的转型。

    最后一点，所谓向使能者的方向转型和过渡，是强调业务支撑人员要站在企业的高度和广度，在对企业发展战略、市场环境以及技术能力等进行全面分析的基础上，超前性地拟定企业业务发展的可能的方向，并依据这些方向制定业务支撑自身的发展战略以及中长期的演进和发展目标，超前地进行系统方面的建设和储备。

    大家这么一看，就觉得做“使能者”太难了，似乎要做很多不应该业务支撑部门做的事情，但是，这也是不得已的办法，因为企业里必须要有这样的一个部门。那别的部门能承担这个职责么？首先看业务部门。现在业务部门受到很大的现实压力，因此他们在策划和提出需求的时候，大都以短线为主，主要的工作都是在围绕KPI开展的，对远期的工作指导性较弱。其次看企业的发展战略部门，虽然站得很高，但是他们的工作与具体的业务和生产运营还有一定距离，因此制定的战略规划往往落地程度和可操作性较差。而从支撑部门的角度来看，IT系统的建设是需要一定周期的，从系统规划、设计、建设，以及从系统上线到稳定运行，都需要时间，如果系统的规划不适度超前，超前地储备业务支撑能力，恐怕当业务部门的短期需求出现时，建构在传统框架上的系统，或者缺失业务支撑能力的系统是很难快速、健康地满足要求的。

    要做到“使能者”，必须要具备很强的能力，包括规划能力，对业务的熟悉与了解，对企业战略和市场环境的理解，对技术的把握和运用，甚至包括对企业内部组织架构了解和内部协调的能力，等等。使能者要预见到未来的市场和业务需求，还要掌握系统建设的进度，做到适度领先。最好的节奏是当系统建成的时候，业务部门的需求也刚好提出，这样才能“使业务部门能”。当然，理想的状况是很难达到的，一个人同时具备这些能力也是很难的，但是我们要以这为目标，以团队的方式逐渐向目标演进。真希望业务支撑人员借助这样的一个环境和空间，利用对战略、市场、系统、业务的全方位了解，在进一步提高自身能力，助力市场和业务的同时，为企业创造更大的价值。

    补充一点：使能者要关注业务，但是最终要做的事情以及提出的建议都应该是围绕系统进行的；我们做业务的使能者，但不是要取代业务部门。