写这段内容的时候，可能和题目无关，因为这段是在描述业务支撑部门自身的发展问题。wendy也在问，近忧是什么？看看我们一些省公司的实际情况吧。

    A省业务支撑中心有50多人，其中一半是研究生以上学历，还有好几个博士，对于一个中等省份来说，这样规模的支撑部门是相当奢侈的。但是这些高学历的人员在做什么呢？一个不到10个人的班组，在做系统硬件和网络的维护，按照公司领导的要求，他们要做到网络和主机等基础设备良好地运转，保证不出问题，为了达到公司的要求，他们一方面考了很多证书，一方面没日没夜地加班、学习，终于达到了可以替换集成商来进行硬件维护的能力，可他们获得了什么呢？其一，领导对他们还需要购买硬件、基础软件的服务感到不爽，认为这些钱应该可以省下来；其二，领导觉得他们很重要，因此出差、学习、接触业务，甚至正常的休假都与他们无关，因为担心一旦离开人系统就出问题；其三，公司的人力资源体系对这些人并不认可，无法给予这些专家应有的职级和薪酬。所以他们很痛苦，不知道自己的职业发展规划应该如何？

    记得有篇文章介绍最后一台蒸汽机车退役时，其中讲到操作它的司机，非常专业，几十年和蒸汽机车在一起，从机车的声音就能判断有什么毛病，是劳动模范；但是蒸汽机车被淘汰是技术进步引发的，也是迟早要发生的，当蒸汽机车退役时，那些基于蒸汽机车的经验、能力和知识，都随着蒸汽的消失而烟消云散了。这些老师傅的经验对新的内燃机车有效么？大部分是无效的，新毕业的中专生半年后就具备和这些老师傅同样的能力。技术进步对于这些蒸汽机车司机来说是灭顶之灾，而这些如果只能依靠个人承担，对企业和社会来说都是问题，但是这些是真实地发生在我们周围的事实。

    具体化到IT支撑部门，有人认为自己是技术专家，但是，随着时间的推移，新技术和产品会迅速地诞生，同时也迅速地更新、淘汰。人的学习能力和聪明才智都是有极限的，到了自己学不动的一天，该何去何从呢？有人说能不能做利润中心，给别的企业提供IT支撑，试问，有几个企业拥有向移动一样规模的IT系统呢？我们要提供外包服务的话，客户是谁呢？那么中国移动有没有可能转型成为一家提供IT基础服务和计算机服务的公司呢？好像不会，至少目前的战略目标和发展都不是朝这个方向走的。于是就出现这样一个问题：我们IT专家的发展和企业的发展并不同步甚至同向，那还能指望企业对你的价值有多认可呢？

    所以，近忧就是：如果这些IT专家不转型，那么单纯在IT基础技术方面的发展，会使得这些专家象橙子一样，总有一天被榨干，然后被抛弃，原因嘛，是因为这些“专家”已经根本上企业的发展了，企业有堂而皇之的理由将之淘汰。

    面对这些曾经出生入死，给企业带来利益和价值的兄弟，我们能忍心看着他们逐步走向被淘汰的境地么？如果这些人员被淘汰不是因为自身能力不足，而是我们没有在适当的时候给他们适当的转型的机会和空间，那就真是所谓的一将无能，累死三军了。所以我们才说要未雨绸缪，在具备转型条件的时候，鼓励、引导和帮助IT专家转型，使之具备长久的竞争力和生存、发展能力。

    向何转呢？