前一部分和我们部门转型本来没有直接关系，但是现在看到众多的IT部门和主管都在被这样的问题困扰着，所以还是写出了一些我们的经验和体会。不吃苦中苦，难为人上人，当面对业务部门的时候，确实要掌握技巧的，不要以为短期的胜利和满足感是好事，业务部门当面屈服，意味着他内心的不服气和怨气，一旦有机会，这些“气”是要释放出来的。一线部门压力很大，而这种压力一定要会传递给后面的支撑部门，也许老板会骂一线部门，但毕竟这些部门是直接给公司带来业绩和增长的，所以长期来看，这些部门还是企业领导最偏向的部门，用眼前一场小战斗的胜利换来对方的对立情绪以及长期的PK，不值得啊。

    但是这种局面并不是永远不变的。当企业的IT部门逐步形成了规模，并在企业领导和相关部门那里获得了信任之后，这种地位就可能会转变。中国移动的业务支撑部门就在逐步获得这种地位。而当你拥有了这样的条件时候，才发现又面临了一个新问题：洗脑洗过了。也就是说，我们一直强调业务支撑要对业务部门无条件支持，不允许对业务部门说“NO”，结果全国的业务支撑部门都已经习惯于对业务部门和人员的言听计从，习惯于躲在业务部门的后面，当企业的领导征询IT部门的意见时，省业务支撑部门已经很难拥有自己的主见了。

    这说明以前的洗脑力度是空前的，效果也是很好的，支撑部门的人员已经渐渐发现服从于业务部门的好处了：第一由于替业务部门挡了很多东西，所以业务部门也不会过分地让支撑部门背黑锅；第二不用承担责任，领导过问的时候可以把问题的源头推给“业务需求”；第三因为业务支撑部门的人员对业务是最熟悉的，可以在财务、计划、业务三个部门之间玩推手或者“移花接木”，总之板子打不到自己。可这是好事么？

    如果在一个静态的企业里，这么思考、做事，其实也没什么，这已经是很多IT部门和人员向往的理想工作环境了，还要改变么？改变会不会让自己的境遇变得更糟糕？没有人喜欢变化的，但我想说的是：人无远虑，必有近忧。如果不转型，会如何呢？