这是个老话题，也是个困扰IT部门的核心问题，对业务部门，大家往往有很复杂的心态：一方面，业务部门是业务需求提供源，没有业务需求就没有建设的驱动力，就不能说服计划等资源部门提供支持，就谈不上业务支撑系统的发展。中国移动的业务支撑资源就是在强烈的业务需求驱动下，一点点地积累起来的。另一方面，业务部门提出的需求太多了，太怪了，太不合理了，时间要求太紧了，要求变化太大了，等等等等。还有，IT人员自己还有些孤芳自赏：我是名牌大学毕业，我这么强的技术能力是十年寒窗＋加班熬夜才积累起来的，而那帮搞业务的人员其实什么都不懂，让他瞎指挥我们，真是浪费我们的青春和热情。

    从96年3月邮电部移动通信局计费结算中心成立到现在，中国移动的业务支撑已经经历了11年的发展了。绝大多数的人都难以想象，现在每年投资数十亿的这个专业，最初一期的投资是150万；现在中国移动内部业务支撑人员已有数千，这个产业周围的直接就业人员超过10万，而当初这个部门成立的时候只有7个从学校初出茅庐的年轻人。这只队伍从小到大，已经创造了发展的奇迹，为什么不能在总结、创新的基础上创造新的辉煌呢？

    言归正传，还是谈谈IT人员和业务人员的关系问题。业务支撑很弱小的时候，必须隶属于业务部门，借助业务部门才能成长起来，在业务部门的呵护下，为自己争取一些生存的空间，积累资本。饮水思源，不能忘本啊，所以在业务支撑部门独立出来成为一个专业部门的时候，还是要主动、依托市场和业务部门发展，牢固树立以业务部门为客户的服务意识，无论需求多么难实现，都要努力去完成。记得前任业务支撑系统部吴部长打过个比方：就象踢球一样，作为场上的队员，你拼死拼活地努力，一旦做得不好就会挨骂的，好像是最痛苦的了；但是，想想板凳上做的替补，他们恐怕连出场被骂的机会都很难，那他们的心情又如何呢？事实上，如果业务支撑部门不努力，不用服务说服业务部门，恐怕多种多样的外挂就会升级为主力了。只有当IT人员表现得更为专业，服务意识更强的时候，业务部门才会心甘情愿地将系统的建设和开发交给业务支撑部门。

    所以计费业务中心在面对业务部门的时候，始终处于一种被动的地位，受着很多委屈，任劳任怨地做了很多工作，但在这个部门很弱小的时候，这种工作态度是让自己得以生存的基础，而只有以生存为前提才能谈发展问题。如何发展呢？就象前面说的，要借助业务部门的需求和帮助，向资源部门争取投资、人员、以及必要的自主管理权限，争取获得周边部门和企业领导的支持乃至信任。枪杆子里出政权，没有雄厚的基础和资源是无法拥有与企业的一线部门平等对话的权力的。