管办分开的核心是法人治理结构与专业化管理

——论公立医院管理体制中办医主体的角色

党的十七大报告和《深化医药卫生体制改革总体方案》均将管办分开与政事分开、全行业、属地化管理一起作为卫生管理体制改革的重要内容。但似乎业内人士更多地关注办医主体的机构设置、行政归属、配置权利，与卫生行政部门的协调等等；而对办医主体的职责、手段，具体地讲，就是角色问题，思考甚少。

某种意义上讲，医院的管办分开是针对公立医院的特有概念。国内外，所有资产关系清晰的私立或社会出资兴办的医院，其办医主体的职责，无论是投资融资、发展规划、设备配置，还是学科建设、经营者聘任、决策程序，均十分明确；而这一切，也必然在政府行政管理部门的卫生规划、卫生法规、价格审核、准入监督下进行。这些医院的管办，泾渭分明，界定并不复杂。只是几十年公立医院的管办合一，使卫生行政部门长期充当了领队和裁判的双重角色。应当承认，其具有政令通畅、管理效率较高等优势，但随其而来的执法不公、出资人缺位、所有者经营者监督机制失灵等弊端也显而易见。想着过去国有企业一统天下时，政府拥有一机部到七机部、轻工部、纺织部、电子部、商业部等众多管办合一的机构，随着企业改制和政企分开，现在仅存一个经委，却也承担了政府的相关职能。看着政企分开走过的历程，应该理解公立医院管办分开的趋势与体制改革的战略走向了吧？至于还有人作为比照的、也是最后一个管办合一的教育行业，我个人之见，随着多元化办学的兴起，管办分开也是一个适时的必然结果。

公立医院的管办分开并非中国的独创。无论是公立医院占80%以上的英国、香港、澳大利亚；还是公立医院与私立医院平分天下的新加坡、台湾；即使在公立医院仅占37%的法国、德国，都通过医院管理局、医院集团、公共医疗援助集团等多种模式作为公立医院的办医主体，其管理的核心就是医院法人治理结构和专业化管理。同样，在全球化、多元化的现代世界，几乎所有的公益事业，包括医院、学校、文化事业、公用事业，也正是通过责权明确的法人治理结构和高效优质的专业化管理，才能达到对社会和公民的公平、对纳税人负责的公益性的实现。

论及公立医院的法人治理结构，很多人会关心医院的董事长由谁担任,党委书记是做董事长还是监事长等等。诚也难怪,在人治框架下惯性运作的人们,往往会产生如此对公立医院法人治理结构的误解。实际上，法人治理结构是调整公立医院所有者、经营者及其利益相关者各自关系的体制框架，其只有在所有者和经营者分离时才产生。公立医院这样的事业单位和组织法人，更要通过法人治理结构，对公立医院的所有者、经营者、相关利益者各自的决策、执行、监督、激励、约束等有总体的机制安排，这才是公立医院获取最大社会效益的根本保证。纵观国外公立医院法人治理结构，无论是委托管理、利益相关方管理或新公共管理模式，在院长经营层上面普遍有个类似理事会、委员会那样的决策和议事机构。此类决策或议事机构，多由政府委托任命，但往往是非政府官员担任理事长或委员会主任，有社会贤达、医生、社区代表等多元结构组成已经成为趋势。如此法人治理结构下，政府将公立医院的资产经营权让渡给决策层，决策层保留了重大决策和监督的前提下，再逐级让渡给医院管理者，使公立医院的规模资产聚和资产效率提高成为可能；同时，也完成了公立医院管理上的政府、决策层、管理者的逐级监督和激励约束。使公立医院管理的责、权、利真正到位和发挥最大效益。

专业化管理是管办分开后公立医院办医主体的方向与基本宗旨，也是这一角色的核心所在。无论是统一资产和行政隶属下的医院集团，还是属地化、跨行政隶属的医院管理机构；无论是医院决策层还是医院院长这样的管理者，如何在医院法人治理结构下，从发展规划、资产管理、绩效考核、责权落实、机构设置、到干部聘任、人事管理、薪酬分配，现代医院管理都呼唤更为专业的管理。而集团内的资产设备共享、学科人才整合、医疗资源盘整、医疗信息共享、跨医院的学科专业管理等等，将是办医主体专业管理的方向。香港医管局面向全球招聘，最后从澳大利亚请来CEO；许多国家把医院集团委托给第三方专业管理机构管理。这些，对我们太多政府行政管理色彩的医院管理应该有所启迪吧？

对于颇为敏感的公立医院管办分开的问题，只要跳出自身利益的圈子，站在现代管理需求、全球发展趋势、医院健康发展的角度，应该可以理顺思路、转变观念，开拓出一片中国医院管理的新天地的。